第一部分 导论

第1章 解决敏捷管理者的困境

1.1我对可持续步调的探索

1.2我对成功变革管理的探索

1.3从“鼓-缓冲-绳”转向“看板”

1.4看板方法的出现

1.5看板方法被社区采纳的过程

1.6看板的价值是反直觉的

第2章 什么是看板方法

2.1什么是看板系统？

2.2把看板应用于软件开发中

2.3为什么使用看板系统？

2.4看板方法模型

2.5识别看板方法的应用实施

2.6作为权限授予者的看板

第二部分 看板方法的益处

第3章 一种成功秘诀

3.1使用秘诀

3.2成功秘诀和看板方法

第4章 在五个季度内，从最差变为最好

4.1问题

4.2可视化工作流程

4.3影响效能的因素

4.4明确过程策略

4.5估算是一种浪费

4.6限制在制品

4.7建立输入节奏

4.8达成新契约

4.9实施变革

4.10调整策略

4.11寻求进一步的改善

4.12成果

第5章 持续改进的文化

5.1改善文化

5.2看板方法会加速组织成熟度和能力的提升

5.3社会学变革

5.4文化变革也许是看板方法带来的最大好处

第三部分 实施看板方法

第6章 价值流映射

6.1定义控制起点和终点

6.2工作项类型

6.3绘制卡片墙

6.4请求分析

6.5根据请求分配产能

6.6工作项卡片详解

6.7电子跟踪

6.8设置输入和输出边界

6.9应对并行活动

6.10应对次序无关的活动

第7章 使用看板进行协调

7.1可视化控制和拉动

7.2电子跟踪

7.3每日站立会议

7.4会后讨论

7.5队列填充会议

7.6发布规划会议

7.7鉴别分类

7.8问题日志的审查与升级

7.9现场贴纸代理

7.10跨多个地理位置保持同步

第8章 建立交付节奏

8.1交付的协调成本

8.2交付的事务成本

8.3交付效率

8.4确定交付节奏

8.5通过提高效率来提升交付节奏

8.6进行随需或临时交付

第9章 建立输入节奏

9.1优先级排序的协调成本

9.2确定优先级排序节奏

9.3优先级排序的效率

9.4优先级排序的事务成本

9.5提高效率以支持更频繁的优先级排序节奏

9.6进行随需或临时性的优先级排序

第10章 设置在制品限额

10.1工作任务的限额

10.2排队队列中的限额

10.3瓶颈前的缓冲

10.4输入队列大小

10.5工作流中不设WIP限额的区域

10.6不要使组织压力过大

10.7不设置在制品限额是错误的

10.8产能分配

第11章 建立服务水平协议

11.1服务类别的一种典型定义

11.2为服务类别设置规则条款

11.3确定服务交付目标

11.4设置服务类别

11.5应用服务类别

11.6根据服务类别来配置产能

第12章度量和管理报告

12.1跟踪在制品

12.2前置时间

12.3准时交付率

12.4交付速率

12.5问题和受阻工作项

12.6流动效率

12.7初始质量

12.8破坏负载

第13章 使用两层系统扩展看板

13.1层次化的需求

13.2将价值交付和工作项的变异性解耦

13.3两层卡片墙

13.4引入泳道

13.5应对规模变异性的另外一种方法

13.6和服务类别结合在一起

13.7系统集成

13.8管理共享资源

第14章 运营回顾

14.1会前准备

14.2在开始时设置好业务基调

14.3邀请嘉宾扩大听众范围并带来附加价值

14.4主要议程

14.5精益转型的基础

14.6适宜的节奏

14.7体现管理者的价值

14.8组织层面的专注能培育改善文化

14.9一个早期案例

第15章 启动看板变革

15.1看板系统的首要目标

15.2看板系统的次要目标

15.3理解目标，阐明益处

15.4实施步骤

15.5看板方法带来新的谈判模式

15.6启动看板实施的谈判

第四部分 继续改进

第16章 三类改进机会

16.1瓶颈、消除浪费和降低变异性

16.2看板方法与公司文化的适配

第17章 瓶颈和非即时可用资源

17.1能力受限资源

17.2非即时可用资源

第18章 精益的一种经济学模型

18.1重新定义“浪费”

18.2事务成本

18.3协调成本

18.4如何识别一项活动是否是成本

18.5破坏负载

第19章 变异性的根源

19.1变异性的内部根源

19.2变异性的外部根源

第20章 问题管理和升级策略

20.1对问题的管理

20.2问题升级

20.3问题跟踪和报告

参考文献

致谢

索引

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