前言

引言 某管理者的测试

如何在对企业一无所知的情况下取得成功

能领会上司意图的人

不思进取的员工

能否担当企业重组的重任

一个职位，一项业绩

本章要点

第一章 今后的经营和干部

1衰退之后是新的衰退

多层次的经济衰退

恶性循环的对策和折旧不良资产

消费者偏向低价消费的对策

经营个性化

关联公司和驻海外法人公司的重组

不要怪罪一线管理者

2干部应与全体员工的业绩挂钩

笑对一切困难

以全局的眼光看问题

不要逃避棘手的问题

全体干部要力争盈利

“变化的程度”是问题的关键

如果自己不在，公司的整体利润会减少吗

3这样的环境，干部难有作为

业绩挂钩之障碍

中型企业的时代

事业部制度官僚化

总公司存在的三大问题

人多生出的多余事

衍生“活力不足”的温床

让全公司盈利的战略

4总公司、事业部同时改革

将事业部改组为中型、独立的公司

将总公司改组为控股公司

集团运作制度

灵活机动的人事制度

关联公司的改革分两步走

优化企业整体结构

重新找回企业的活力

干部必须是有说服力的人

5经营个性化

综合经营时代的终结

随大流的产品没有市场

其他公司没有的生产设备

精减产品品种

培育部门特色

放弃趋同主义

6低价趋势中的经营

转向低价消费

价格太高，售不出去

极限成本方式

削减固定费用

国际竞争力低下的危机

7所谓“坚实经营”

销售至上主义的误区

最糟糕的情况是什么

敢于巧妙冒险

“二位主义”

分期前进法

模拟法

正攻法

8零增长经营体制

零增长有效益吗

未雨绸缪

限定总体人工费的方式

变储备人才制度为流动人才制度

严格控制固定费用

经营者的评价能力是关键

突破口是“年薪制”

直到见成效为止

通过其部下来考评管理者

问题干部要减薪

本章要点

第二章 干部应该干什么

1干部的职能

业务方面和员工管理方面

管理方面和改革方面

干部职能表格化

有问题的分店

甩手大干

大家在想什么

干部成长的四个阶段

改善和改革

业绩成长曲线

2怎样进行改革

某公司的销售改革

试验成功

新构想和新方法

从现实出发

提出大家反对的方案

当改革遇到障碍时

改革是长期战略

3强化干部的说服力

信赖是根本

不要遗漏对立方案

有没有盲点

用与对方一样的角度看问题

对部下直言不讳

4做一名心胸宽广的干部

自己是否被信任

性格急躁症

“结果怎么啦？”

要有包容异己的气度

5提高自己的办事能力

能否分清事情的轻重缓急

处理紧急事态

充分发挥部下的潜能

集中精力抓重点

不要成为时间的奴隶

建立游刃有余的体制

6活跃于关联公司

比总公司难

人员构成的两重性

夕阳企业

人才不足

不要身在曹营心在汉

有没有死心塌地的精神

依存、自立、贡献三阶段

7管理者应该职业化

没有退休的公司

你是否具备普遍适用的专业才能

管理是危险的职业

专业人才的培养和职务工资

相同的业种一视同仁

本章要点