最新查询
内容简介
第一篇 新领导力：思考与对话
第一章 班尼斯、唐森德谈新领导力——在这个管理不力的时代，迫切需要一种新的领导模式
第一节 重塑企业领导
一、传统领导方式之弊端
二、知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力资本的社会结构
三、管理和领导区别何在
四、如何成为领导？
第二节 培养领导特性
一、领导是怎样炼成的
二、领导的误区
三、如何定义主管性格
四、领导矛盾性格之剖析
第三节 领导个人素质
一、所谓领导的个人素质是指什么
二、如何发挥最大潜能，成为杰出领导
第四节 锻造企业领导
一、企业领导怎样栽培下级
二、怎样鼓励锻造企业领导？
第五节 怎样识别和选择企业领导
一、有四类人必须面对
二、我们的测验
三、如果企业领导有一两个基本要素，你认为是什么
第二章 葛德纳谈新领导力——“发展领导力，是所有领导问题当中最重要的”
第一节 领导力是什么
一、为领导力释疑
二、拿破仑与斑衣吹笛手
三、崛起的背景
四、贯注活力靠分权
五、领导策略制度化
第二节 领袖九大任务
一、拟定目标
二、确立价值
三、激励行动
四、学会管理
五、致力统整
六、宣导说明
七、作为象征
八、担任团体代表
九、组织更新及其他
第三节 有好选民才有好领袖
一、领导权乃追随者所赐
二、结构与控制
三、双向沟通、互相回应
四、从各种层次去沟通
五、追随者对领导者的信任
第四节 孕育领袖的摇篮
一、身体的活力和耐力
二、智慧和付诸行动的判断力
三、承担责任的强烈意愿
四、足堪重任
五、了解追随者的需要
六、与人相处的技巧
七、实现梦想的欲望
八、激励他人
九、勇气、果断、坚定不移
十、赢得与维持信任
十一、管理、决定、设立优先次序的能力
十二、自信心
十三、权力欲、支配欲、进取心
十四、适应力、采取行动的弹性
第五节 领袖的道德良知
一、违反道德的领导者
二、希特勒
三、美国的实例
四、道德上可以接受的领导
五、美国人对领导的看法
六、领导者与群体组成分子
第六节 向官僚体系挑战
一、大规模组织
二、工业界新趋势
三、大规模组织问题
四、埋伏对抗并发症
五、非正式组织
六、自上而下的沟通
七、自下而上的沟通
八、横向沟通
九、传播媒体
十、职责的分配
十一、州政府与地方政府
十二、火热心肠
十三、领导者的利益
第七节 解决冲突与平衡利益团体
一、聪明地解决冲突
二、建立联盟
三、成立责任网
四、责任网对政府官员的影响
五、政治活动
六、给领导者的启示
七、应付多种组织系统
八、领导技巧
第八节 组织的自我更新
一、鱼与熊掌兼得
二、被程序俘虏
三、领导改革的艺术：掌握方向即兴演出
四、被魔咒催眠的城堡
五、慧眼独具募英豪
六、轮调好处多
七、引进活水
八、到最前线去
九、保持内外沟通流畅
十、观测风向，洞烛先机
十一、为革新而动人事手术
第九节 领导者的自我更新
一、不利因素种种
二、压力种种
三、隐遁心灵的避风港
四、接棒者是资产
第十节 分担领导责任
一、分担领导工作的含义
二、分担领导工作的方式
三、分担领导工作的范围
四、要让领导负责任
五、制约权力的制度
六、民间社团的力量与责任
七、开放理性的民间行动
第十一节 栽培种子领袖
一、规模大不一定就好
二、可以采取的手段
三、幼年的发展
四、从小学到大学
五、领导者最好是通才
六、沟通技巧
七、在课外活动中实习
八、接触纷乱的世界
九、培育英才的好农夫
第十二节 领导人才与能力的成长
一、领导人才的挑选和募集
二、文化挑选出精英
三、在专业环境中学习
四、学习曲线及跨界
五、工作场所以外的经验
六、事业中途岛
七、政治领导力
第二篇 知识经济与领导大趋势
第一章 知识经济——21世纪领导背景介绍
第一节 知识经济的由来和内涵
一、知识经济的由来
二、知识经济的含义和要素
三、知识经济的产业构成
四、知识经济的指标体系
第二节 知识经济的基本特征
一、知识经济是一种智力支撑型经济
二、知识经济是一种信息化经济
三、创新是知识经济的灵魂
四、知识经济是一种可持续发展经济
第三节 知识经济运行的基本环节
一、科学知识的生产过程
二、高科技工业园区的产生和运作
三、电子商务成为重要交换方式
四、文化消费重于物质消费
五、以知识价值为基础的多元分配方式
第四节 知识经济的社会影响
一、知识经济引起生产方式变革
二、知识经济引起生活方式变革
三、知识经济引起教育方式变革
四、知识经济引起思维方式和价值观念变革
五、知识经济发展可能带来的问题
第二章 适应知识经济发展的政府管理
第一节 知识经济对政府管理的挑战
一、政府管理对象的变化
二、政府管理内容的变化
三、政府管理环境的变化
第二节 政府管理的全方位变革
一、政府管理思想的变化
二、政府管理职能的转变
三、政府管理方式的变化
四、政府管理手段的现代化
五、政府管理组织结构的变化
第三节 我国政府管理需要解决的几个问题
一、将政府机构改革的目标落到实处
二、推进政府的民主化管理
三、加快政府管理的信息化建设
四、学习管理科学知识，提高政府管理水平
第三章 知识经济时代的领导者
第一节 知识经济带来的领导观念变革
一、超越管理的领导
二、变革中的领导
三、不依赖权力的领导
四、使人人都成为领导者
第二节 发展知识经济所需的领导能力
一、学习与批判的能力
二、变革与创新的能力
三、授权和服务的能力
四、配置智力资源的能力
第四章 知识经济时代与未来团队领导
第一节 新时代领导的六大观念
第二节 知识经济时代团队领导的组织方式
第三节 知识经济时代团队领导的素质与角色形象
一、最好的领导是教练
二、未来领导者应具有的素质与形象
第五章 面向知识经济的领导者培训
第一节 培训内容
第二节 培训途径
第三节 培训体制
第四节 引领知识经济发展的领导者
第三篇 信息时代的领导
第一章 扑面而来的信息社会
第一节 信息的魅力
一、信息就是力量、效率、财富
二、未来学家如是说
第二节 信息社会一瞥
一、新加坡的“全民网络”计划
二、英国构建信息社会的国家战略
三、网络环境下卓越的信息服务
四、Internet的触角
五、当代间谋何其多——无处不在的信息较量
第三节 信息战——看不见的战线
一、没有硝烟的恐怖
二、无形的战争
三、现代战争的信息威慑
四、信息战是多种作战形式的综合
第二章 现代信息对领导者的挑战
第一节 信息与决策
一、信息社会五个特征
二、《论持久战》的启示
三、海湾战争留给决策者的思索
四、信息——CI战略的前提
第二节 驾驭信息的领导能力
一、同样的信息不同的领导者有不同的处理结果
二、同样的信息不同的领导者有不同的价值判断
三、在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没”
第三节 信息社会中领导者素质要求
一、领导者的信息观念和意识
二、领导者的知识素养
三、领导者的综合能力
四、群体科学决策层——事业成功的保证
第三章 领导者运用信息的方法技巧
第一节 信息利用需要新思维
一、信息利用与创造性思维
二、信息利用与灵活性思维
第二节 善于咨询
一、要有自己的谋士、情报人员和相应机构
二、咨询机构的任务、原则与构成
第三节 民主的价值
一、创造畅所欲言的环境
二、力求客观——不容忽视的民间人士与机构
三、兼听则明——善于听取不同意见
四、关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验
五、平行而同步地做每一件事——微软公司的运营战略
第四章 领导活动中的信息处理、加工与利用
第一节 信息的获取
一、打开一扇扇窗口
二、开凿一条条渠道
第二节 信息的加工处理
一、信息的传递
二、信息的加工
三、信息的贮存
四、信息的检索和输出
五、信息的反馈
第三节 信息系统的构成及要求
一、信息系统的含义
二、信息系统的构成
三、信息系统的人员结构及素质要求
第四节 信息的利用
一、挖掘与创新
二、领导者的信息误区
第五章 踏上信息高速公路
第一节 信息高速公路将人类带向何方
一、浪潮的兴起
二、光明的前景
第二节 一种新的世界文明
一、法国——急起直追
二、英国——不惜巨资
三、俄罗斯——十年筹谋
四、加拿大——蓄势待发
五、日本——上下同心
六、新加坡——奋发蹈厉
七、韩国——大块文章
八、中国——跨越前进
第三节 借机增强领导力
一、计算机辅助决策
二、计算机参与管理
三、让压力成为动力
第四篇 咨询之道
第一章 咨询业——21世纪最富魅力的行业
第一节 各国咨询业发展概况
一、咨询业的发展过程
二、英国的咨询业
三、法国的咨询业
四、德国的咨询业
五、美国的咨询业
六、日本的咨询业
第二节 世界著名的咨询机构
一、兰德公司
二、斯坦福国际咨询研究所
三、伦敦国际战略研究所
四、艾特金斯咨询公司
五、联邦德国工业设备企业公司
六、联邦德国系统工程公司
七、巴黎经济社会发展研究公司
八、瑞典隆德科研政策研究所
九、野村综合研究所
十、三菱综合研究所
十一、日本综合研究开发机构
十二、日本政策科学研究所
十三、日本未来工程学研究所
十四、国际应用系统分析研究所
十五、国际性咨询联合组织
第二章 咨询之道——从素养到技巧
第一节 咨询者的职业素养
一、日本生产性本部对咨询顾问的职业素质规定
二、咨询者应具备的七个方面智能素质
三、美、日关于咨询策划者的道德素质规定
第二节 咨询工作的程序和步骤
一、咨询工作的程序
二、咨询工作步骤
第三节 咨询者对领导者“谋”的艺术
一、直言不讳——对宽宏大度的领导者“谋”
二、借古喻今——对固执己见的领导者“谋”
三、反复——对优柔寡断的领导者“谋”
四、论辩——对寻根问底的领导者“谋”
五、制造悬念——对冷漠型领导者“谋”
六、迂回——对“偏执性”领导者“谋”
七、归谬——对执迷不悟的领导者“谋”
八、暗示——对“自尊型”领导者“谋”
第四节 领导者与咨询者相处的技巧
一、如何才能获得不看自己眼色的咨询建议
二、让咨询顾问独立自主地工作
三、“台风计划”的破产——切忌对咨询顾问粗暴、不信任和专断
四、罗斯福与霍普金斯——象知心朋友一样相处
第五节 兼听者明
一、布衣曹刿问政，鲁国化险为夷
二、天下兴亡，匹夫有责——听政于属下
三、公众参与——问策于民
四、刘邦斗智胜项羽
五、克林顿善用知己
六、斯大林的三位军事高参
第六节 现代领导咨询的特点及发展趋势
一、强化外部咨询优势
二、发掘内部咨询潜能
三、现代咨询的六大特征
第五篇 现代决策模式与方法
第一章 决策制定模式
第一节 传统的理性决策模式
一、理性决策模式的内容
二、理性决策模式的适用条件
三、“阿龙运动场”决策的缺陷
第二节 有限理性决策模式
一、西蒙对传统理性决策模式的批判
二、“满意决策”的价值判断
三、有限理性决策过程
第三节 渐进决策模式
一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判
二、渐进决策模式的特点
三、运用渐进决策模式的成功典型
第四节 综合扫描决策模式
一、埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判
二、综合扫描决策模式的基本内容
第五节 美国的对外政策是如何制定的
一、当代实际运作的外交决策制定程序
二、外交决策的四种模式
第二章 专家决策法
第一节 专家决策二法
一、专家个人决策法
二、集团头脑风暴法
第二节 集团头脑风暴决策规则
一、奥斯本四规则
二、邀请专家的三个原则
三、邀请四类专家
四、关于时间与人数之规定
五、实施的七个步骤
六、质疑头脑风暴法
第三节 韩国的崛起之谜——专家决策法的运用
一、决策背景
二、组织
三、确定目标
四、建立模型
五、计划安排
六、经济效果
七、结论
第三章 德尔斐法
第一节 从“神谕”到科学——德尔斐法的创立
一、“德尔斐计划”——兰德公司的杰作
二、德尔斐法优于头脑风暴法的三个方面
三、德尔斐法适用的种种情况
第二节 实施德尔斐法准备工作
一、领导小组
二、选择专家
三、函询调查表设计
第三节 德尔斐法的实施过程
一、经典德尔斐法的实施过程
二、改良德尔斐法的特点
三、运用德尔斐法应注意的问题
第四节 德尔斐法案例分析
一、征询程序与专家的选择
二、各轮的具体进程
三、德尔斐法与专家集团法的比较
第四章 竞赛式决策制定法（AHP）
第一节 AHP法的设计
一、阶层结构设计
二、交叉比较
三、设定权数
四、权数综合化
五、判定整合性
第二节 AHP的理论与方法
一、AHP的数学理论与计算方法
二、AHP中使用问卷的方法
三、AHP实施的注意事项
四、某市长的决策制定——AHP方法的运用
五、AHP在日本外交联盟决策制定中的运用
第五章 常见的其它决策方法
第一节 模拟决策法
一、模拟决策方法的定义及意义
二、模拟决策方法的优越性和缺点
三、实施模拟决策法的步骤
第二节 方案前提分析法
一、方案前提分析法的价值
二、方案前提分析法的实施阶段
第三节 鱼缸法
第四节 决策树法
一、要素
二、分析
三、步骤
四、应用
第五节 决策定量分析法
第六章 智慧用在桌面上——竞争性决策谈判致胜的方法与技巧
第一节 谈判决策致胜的五种实力
一、构成谈判决策的五个方面要素
二、制约谈判胜负的六种实力
第二节 谈判决策的四种策略
一、谈判决策适用策略之原则
二、信任合作——双赢策略
三、公开服从——容赢策略
四、坚持竞争——非输即赢策略
五、主动避免——非输非赢策略
第三节 竞争性谈判决策的方法与技巧
一、竞争性谈判决策的四个适用条件
二、竞争性谈判决策需把握的四个要点
三、竞争性谈判决策常用的七种策略
四、竞争性谈判决策的五种技巧
第四节 合作性谈判决策的方法与技巧
一、合作性谈判决策的三个适用条件
二、合作性谈判决策运用的六个前提
三、合作性谈判决策常用的五种策略与技巧
四、化干戈为玉帛——赢得三种对手合作的方法
第七章 企业致胜之道——创新决策的方法
第一节 3M公司的企业创新决策方法
一、威廉·麦克奈特——“总在寻找公司可以利用的新机会”的人
二、使机器增变的能源——3M公司技术创新的决策十二法
三、3M公司技术创新决策方法的五条经验
四、不尽智慧滚滚来——3M公司引入“打破现状思维原则”
五、为何有成有败——关于技术创新成败原因的四种主张
第六篇 领导决断
第一章 决断——领导者的专业
第一节 领导者如何认识自己的专业
一、古今领导者专业对比——从决策到决断
二、范尧夫劝司马光“不必谋自己出”
三、“能独断者，故可以为天下主”——韩非的“独断”思想
第二节 现代领导决断的特点
一、现代领导职责的单一化与复杂化
二、从重大事件看决策对象的随机性
三、决断主体——认识的局限性
四、总特点：决断的非程序化
五、布里丹效应
第二章 现代决断原则和技巧
第一节 决断就是选择
一、“霍布森选择”是决断之大忌
二、通用总裁斯隆的高明——“众口一词”不得决断
三、罗斯福的悄悄话——有意制造对立面
四、肯尼迪一次成功的选择
五、中国的古训——择善而从之
第二节 决断就是多种方案的优化选择
一、多中选一——古巴危机与肯尼迪的选择
二、综合为一——楚襄王博采众长
三、重新拟定——另起炉灶
四、不决断的决断——不鸣则已，一鸣惊人
五、多方案并行，保持决断的弹性
六、德鲁克：“行动，或不行动，切忌只作一半或折衷”
第三节 决断就是权衡
一、方案权衡的依据——目标
二、智者之虑必杂于利害
三、决断的效用理论
四、韩非的利害观——防止两种倾向
五、忍痛割爱考文垂
六、阿斯旺水坝的教训
七、辨证看得失
第四节 整体效应是决断的根本
一、亚里士多德的不等式：1十1≠2
二、罗丹为何砍掉巴尔扎克塑像的手
三、英美司令部书写摇篮曲的良苦用心
四、中国先人的教诲
第五节 决断的满意原则
一、传统理性决策模式的最佳原则
二、决策的满意原则
第六节 决断的关键是把握时机
一、《射雁》的联想
二、土光敏夫经验之谈
三、包玉刚、“三剑客”成功的秘诀
四、巴斯德：“机遇只垂青那些有所准备的人”
第七节 决断要明确
一、杰克·韦尔奇如是说
二、苏味道——模棱手
三、表达繁琐，使人腾云驾雾
第八节 实现决断的科学化
一、遵循科学的决策程序作好决断
二、运用科学的理论和方法
第九节 服从真理与服从多数
一、服从民主与服从科学的矛盾
二、恃民而决千里策
三、排除众议，支持少数人的正确主张
四、少数人强烈反对时如何决断
第十节 准备应变——潜在问题分析与防范
一、智者千虑，必有一失
二、史里芬计划的教训
三、潜在问题分析方法
第十一节 决断之后的追踪决策
一、什么是追踪决策
二、可靠性分析
三、回溯分析
四、非零起点
五、双重优化
六、心理效应
第三章 当断不断，反受其乱——古今决断误区种种
第一节 记取历史教训
一、春申君当断不断
二、项羽不谋而断
三、袁绍只谋不断
四、宋襄公拒谋独断
第二节 现实也有教训
一、从萨达姆谈起
二、赫鲁晓夫盲目垦荒留恶果
三、王安公司为何申请破产
四、拿脑袋作赌注的葛洲坝“三边工程”
第三节 古今决断比较
一、决断误区与决断体制
二、古代决断思想的贡献
三、古今决断的区别
第四章 决断素质必备
第一节 是创新者，不是摹仿者
一、要么创新，要么死亡——创新是决断的灵魂
二、枯萎的“苹果”
三、摹仿只能是赝品
四、每一个盖茨背后有5000个失败者
五、创造性的敌人——胆怯、过分自谦和懒惰
第二节 是战略家，不是战术家
一、不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域
二、陈云谈“瓜皮帽水烟袋”
三、现代战略意识的特点：空间、时间的大跨度
四、“可持续发展”观是当今世界发展战略研究的主导思想
第三节 不作情感的俘虏
一、克劳塞维茨：刚强的人是指在最激动的时刻也能保持镇静的人
二、刘邦在项羽欲杀其父时仍能头脑清醒，方寸不乱
三、刘备饮恨归西是性格的悲剧
第七篇 领导运筹
第一章 指挥：从制定决策到实施决策
第一节 领导运筹的内容
一、尼克松、威尔逊等人的主张
二、德鲁克的主张
三、西蒙的主张
四、华伦·班尼斯的主张
五、黛博拉·本顿的主张
第二节 领导运筹的基本理论
一、运筹学的基本内容
二、领导运筹的基本原理
三、运筹网络与网络协调方法
四、领导运筹的要素
第三节 组织系统的运筹
一、组织运筹：追求系统的高效能
二、贝塔朗菲的功绩
三、结构优才能效能佳
第四节 可资借鉴的领导运筹术
一、“伟大的组织者”——斯隆对通用汽车公司的组织运筹
二、找出运筹网络中的关键路线——高超的领导艺术
三、“运筹得当，狗屎有价”——尤伯罗斯的成功运筹
四、时间是稀缺的资源——领导者时间运筹的“分身术”
五、运筹的难点——“是交给别人，还是非躬亲不可”
第二章 目标分解——指挥的切入点
第一节 目标——指挥的依据
一、费尔与“企业不被政府接收”——目标是有效决策的起点
二、目标总动员——走出“错误领导”的技巧
三、高射炮为谁而战？——目标的评价功能
四、“纵向到底、横向到边”——目标分明、人人有份
第二节 挑战性目标——激动人心的乐章
一、宏伟的、大胆的、冒险的目标（BHAG）——18家百年大企业为何不败？
二、“一定要打入美国市场”——日本丰田汽车公司的挑战性目标
三、信念的力量——挑战性目标实现的条件
四、为荣誉而战——挑战性目标与价值观
第三节 目标分解与目标参与——使决策目标成为下属自己的目标
一、“合意式决策”——日本企业组织的秘诀
二、请下属参与目标的制定
三、走出目标参与的误区
四、“让员工找答案”——参与决策的新趋势与领导角色转换
第四节 “一分钟目标”——正确的目标还需有正确的表达形式
一、一分钟目标的真谛
二、“两个以上的目标就等于没有目标”
三、“我弄不懂复杂的问题”——彼得·杜普里如是说
第五节 目标分解与组织分工
一、从《圣经》开始的领导问题
二、目标分解和组织分工的实证
三、传统组织设计的尴尬和化整为零的突破
第三章 组织分工与分权——实现决策执行机关的专门化
第一节 传统的执行与执行机构
一、“朕即国家，朕即法律”——路易十四的名言
二、企业的家长式领导者：亨利·福特
第二节 总统与议会——政治领域的组织分工与分权
一、约翰·洛克：伟大的分权先驱
二、水门事件：尼克松被迫下台
三、伊朗门事件：里根险些成为尼克松第二
四、1995：美国国会与政府财政预算之争
第三节 统帅部与参谋部——军事领域的组织分工与分权
一、法兰西之鹰的“翅膀”——拿破仑的创举
二、青出于蓝而胜于蓝：普鲁士参谋本部的建立及对世界的影响
三、“我只需要一样东西：权力”——伍德沃德的直率
四、“恶魔导演的战争”
第四节 老板与经理——经济领域的组织分工与分权
一、火车相撞事件引发的革命——“经理制”的诞生
二、通用汽车公司的兴起之谜——斯隆的“分权事业部制”
三、“分权事业部制”的强大生命力——通用电器公司的三次组织机构变革
四、分权——法国统盛·普兰德公司长盛不衰之源
五、MBA——经理的摇篮
第五节 组织革命与长治久安——组织运行的优化
一、“两权分离”还是“三权分离”——斯隆没有回答的问题
二、谁该抱怨——分工不分权的终结
三、“还他们自由”——分权的精神境界
四、“如果这场战争打了败仗，负责的人就是我”——丘吉尔的责难
五、为什么韩国历届总统都没有好下场——分工不分权的悲剧
六、德国的破产企业为何都不是真正的股份制公司——分权的效能
七、砍掉椅背，到处走走——“走动式领导”
第四章 日常指挥——把握着力点的方法
第一节 从日理万机到不问琐事
一、“日理万机”——传统的领导为何出力不讨好？
二、“不问琐事”——现代领导的潇洒之术
第二节 只管两头，不管中间——领导的黑箱方法及运用
一、“管两头”——黑箱及输入与输出
二、“领导者要干自己的事，不干别人能干的事”——黑箱方法的操作过程
三、“一分钟经理”为何值得仿效——既抓输入，又抓输出
四、肯尼迪与古巴导弹危机——忽视输出与输入的比较所酿成的苦果
五、诸葛亮的“锦囊妙计”为何不宜提倡
第三节 不问琐事——忠告领导者们
一、“领导不要在工作细节上耗费精力”——法约尔的忠告
二、“不要瞎忙，问题‘只有三个’”——从“佩雷特原则”到“ABC分类法”
三、“切勿在小问题上浪费时间”——理查·S·史罗马的忠告
四、给自己挤出“思考时间”——不给琐事以可乘之机
五、“主管是下属的助手”——IBM老板现身说法
六、“都是别人的作品”——海因茨·尼克斯道夫为何成为电脑产业大王
第四节 “不去做别人能做的事”——摆脱“瞎忙”的授权艺术
一、将“别人能做的事”交给别人去做——授权的含义
二、“众人拾柴火焰高”——授权的动机
三、“将受命于君”与“将能君不御”——授权的原则
四、尽人之智与成人之美——领导者应对授权有良好的心态
五、里根的决策、授权艺术
第五节 如何烧好“三把火”
一、新官慎烧“三把火”
二、精心选好突破口
第六节 学点权力“太极拳”
一、学点“太极推手”
二、“推”的艺术
第五章 例外指挥——处理模糊性、随机性事件
第一节 模糊性、随机性事件与领导运筹艺术
一、毛驴与草料——从“布里丹效应”看模糊性事件的抉择难度
二、“军无常形”——蒙哥马利强渡莱茵河
三、罗斯福“精明”与“糊涂”的运筹术
四、日本汽车进军美国市场——商界角逐
第二节 权变理论与方法
一、因事制宜——权变理论的灵魂
二、可口可乐战胜百事可乐——权变计划
三、领导艺术是权变控制的艺术
第三节 “非程序化”决策艺术
一、西蒙的理论与贡献
二、“非程序化”决策理论的内容
三、处理模糊性、偶然性事件的两个基本原则
四、艾森豪威尔的“D”日决策
五、朱可夫妙用探照灯的领导艺术
第四节 处理模糊性、偶然性事件的素质要求
一、电子专家任总经理的电子公司倒闭析因——什么是“内行”领导
二、社会学家在法国“走红”——软科学比硬科学更重要
三、“人定胜天”——情感因素对处理模糊性、偶然性事件的影响
四、高尚＋“破坏今天”＋“T”型知识结构——领导者应变素质结构
五、领导人的摇篮——肯尼迪政府学院“领导力训练纲要”
第六章 沟通与协调的方法和艺术
第一节 从白宫的二度关门看冲突的必然性、普遍性
一、冲突的概念
二、冲突的二重性：建设性冲突与破坏性冲突
三、闻争则喜：斯隆与盛田昭夫的成功之道
第二节 冲突的理性分析与对策
一、冲突根源解说
二、三种冲突类型：“战斗”、“竞争”和“辩论”
三、处理组织冲突的五种对策
四、“安全阀”理论与方法——最有效的冲突对策
第三节 沟通——冲突协调的途径
一、组织沟通两条渠道
二、沟通的两个方面的障碍
三、沟通的三个方向
四、有效沟通的四项基本原则
五、沟通的“十戒”与“十益”
六、促进有效沟通的九项“倾听”术
第四节 原则性与灵活性的辩证法——领导协调艺术举例
一、华盛顿是如何调和左右手冲突的
二、戴高乐为何决定法国退出北约
三、“铁娘子”与“撒切尔主义”
四、“参与决策”促进德国劳资关系融洽
第五节 协调不成，另辟蹊径
一、梅特涅的“均势外交”
二、尼克松的“中国牌”
三、“个人外交”——沟通的另一条蹊径
四、卓别林的“一字万金”
第七章 控制与约束的方法
第一节 领导活动中的控制
一、领导控制的难点
二、领导控制的基本原理
三、领导控制的基本方法
四、领导控制的基本形式
五、IBM成功收购莲花公司——反馈与控制的典范
第二节 学习有效控制
一、通用总裁的座右铭——领导控制的三种状态
二、控制是在含混与矛盾中进行领导
三、变量控制——洛克希德公司的实践
四、“安东尼结构”与组织层次控制
五、“大公司、少创意”——领导控制中的精神弹性
六、“IBM研究员”制度——激发创新的制度控制
七、“超稳定”：传统领导控制的误区
第三节 失控及其后果
一、“内阁成员是总统的天然敌人”——失控是普遍存在的现象
二、谁是“二战”的赢家——德、日从军事弱国成为经济强国
三、为什么丘吉尔会在1945年下台？——绝对的控制来自下属
四、失控的极端形式：组织瓦解——从“大和事件”到“巴林破产案”
第四节 批评“政府垄断了的批评”——走出传统约束监督的困境
一、传统监督是“政府垄断了的批评”
二、大藏省经济丑闻迭出说明了什么？
三、“司法独立”就是“监督独立”吗？
四、希尔斯曼谈外部监督形式
第五节 双赢策略——强化现代约束监督机制
一、韩国总统府“入网”
二、普利策状告美国政府
三、给克林顿总统“评级”
四、高官无隐私与总统的“血泪史”
第八章 现代企业谋略运筹
第一节 制定企业前景规划
一、两把成功的钥匙
二、何谓制定前景规划
三、规划不实行，反有致命伤
四、如何让员工了解你的远景规划？
五、领导的前景规划对公司业绩之影响
第二节 领导模式从COP向ACE变革
一、良好运作的优秀企业有什么特点？
二、一次变革实践
三、以什么模式进行运作？
第三节 谁主风流——商战谋略
一、全球争霸：柯达与富士
二、狭路相逢：丰田与山姆大叔
三、谁主沉浮：本田与雅马哈
第四节 宝剑锋从谋里出——企业形象战略策划
一、CI——企业形象再造
二、企业形象战略策划原则
三、麦当劳的QSCV战略
四、走向哈佛——海尔的成功之路
五、团队精神——杨森的企业发展战略
第八篇 领导思维
第一章 应运而生：领导哲学
第一节 领导哲学的对象与功能
一、价值优先与价值抉择
二、情感分析与情感控制
三、领导思维方式
第二节 不可忽视的客观性：领导对主客体世界的认识
一、人类共有一个自然界
二、人类社会趋向一体化
第三节 硬币的两面：领导即主体与对象的关系
一、领导与协作
二、指导与约束
第四节 从长计议：远期与近期目标的关系
一、目标及其价值
二、远期目标与近期目标
第五节 运转的机器与零部件：局部与整体的关系
一、先从实例说起
二、局部与整体的关系
第二章 与智慧相伴：科学思维方法
第一节 就事论事：实证方法
第二节 质量统一：定性与定量方法
一、定性思维方法及其具体操作法
二、定量思维方法及其具体操作法
三、定性思维与定量思维的统一
第三节 推验未知：假设演绎法
一、假说及假说方法
二、假说的作用
三、运用假说方法的具体步骤和原则
第四节 有则改之：试错法
一、波普尔论证伪与试错法
二、试错法的具体运作
第五节 黑白之间：博弈方法
一、博弈论和博弈方法
二、博弈方法的基本步骤
第三章 实际操作的指南：领导活动方法系统
第一节 控制方法及运用
第二节 信息方法及运用
第三节 系统方法及运用
第四节 积木游戏：结构——功能方法
第五节 多与少：时间和效能方法
一、及时观念与时间方法
二、效率和效能观念
第六节 效与费：信息社会中的价值工程方法
一、“知识与智慧的价值”
二、价值工程方法
第四章 差别即真实：一般思维方法
第一节 纲与目：发散与收敛思维方法
一、发散性思维及其形式、特点
二、收敛性思维及其特点
三、发散性思维与收敛性思维的关系
第二节 动与静：动态与静态思维方法
一、静态思维方法及其特点
二、动态思维方法及其特点
三、动态思维与静态思维的关系
第三节 经与纬：纵向与横向思维方法
一、纵向思维及其特点
二、横向思维及其特点
三、纵向思维和横向思维的关系
第四节 来与往：超前与后馈思维方法
一、后馈思维及其特点
二、超前思维及其特点
三、后馈思维与超前思维的关系
第五章 运筹帷幄，决胜千里：现代谋略思维方法
第一节 识君真面目：什么是谋略思维方法
一、从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维
二、谋略思维方法的构成和实质
第二节 由何而来：谋略思维的逻辑起点
一、谋略起点：竞争、对抗
二、竞争、对抗的特点
三、解决竞争和对抗的几种谋略思维方式
第三节 谋略思维的条件、基本特征和功能
一、谋略思维的主体条件
二、谋略思维的基本特征
三、谋略思维的功能
第六章 创造性思维方法
第一节 创造性思维的含义、特征和作用
一、创造性思维的含义及特征
二、创造性思维的作用
第二节 探源：激发创造性思维的因素
一、非理性因素
二、经验因素
三、四位科学大师是如何抹煞创新思想的？
第三节 创造性思维能力的表现形式
一、逻辑思维与创造
二、联想、想象与创造
三、直觉、灵感与创造
第四节 动中有静：创造性思维的原则
一、独立性原则
二、求异性原则
三、跳跃性原则
四、实践性原则
第五节 找寻窍门：创造性思维的方法
一、相关法
二、正向思维法
三、反向思维法
四、转向法
五、放松法
第七章 21世纪领导思维的新原则
第一节 寻求特殊解——独特性思维原则
一、独特性思维原则的含义
二、独特性思维原则的适用前提
三、独特性思维原则的使用方法
四、运用独特性思维原则可以在十个方面受益
第二节 寻根问底——展开目的思维原则
一、展开目的思维原则
二、运用展开目的思维原则的六个步骤
三、运用展开目的思维原则成功的范例
第三节 寻求“理想解”——应有状态思维原则
一、应有状态思维原则的含义
二、运用应有状态思维原则的步骤
三、变革目标（应有状态）的特征
四、运用应有状态思维原则可以有如下益处
第四节 摆脱“分析麻痹症”——必要信息思维原则
一、必要信息思维原则的含义
二、必要信息思维原则的使用方法
第五节 集思广益——参与思维原则
一、参与思维原则的含义
二、运用参与思维原则的指南
三、运用参与思维原则的功效
第六节 揭示冰山之美的奥秘——系统思维原则
一、系统思维原则的含义
二、运用系统思维原则的指南
三、系统思维原则的功效
第七节 “以变化为乐”——继续变革思维原则
一、继续变革思维原则的含义
二、“在损坏之前就修理”——继续变革思维方法的运用
三、继续变革思维原则的使用方法
第九篇 应对突发事件和危机
第一章 危机案例分析
第一节 百事可乐的“针头事件”——何为突发事件与危机
一、百事可乐的“针头事件”
二、柯尼的教训：突发事件危及组织形象
三、对突发事件的阐释
四、突发事件的三个要素
五、突发事件——危机的先兆
第二节 政治危机种种
一、卡洛斯平息哗变——政治危机
二、防患于未然——尼克松慎重处理飞机事件
三、阪神地震奏响村山辞职曲
四、赫鲁晓夫与古巴导弹危机
五、“八·一九”嬗变由何而发？
六、由经济危机而发——苏哈托下台的前前后后
第三节 军事危机种种
一、临危立断挽危局——库泰伊索夫智胜拿破仑
二、月光奏鸣曲为谁而谱？——丘吉尔的抉择
三、珍珠港事件——罗斯福果断决策
四、海湾危机——萨达姆引火烧身
第四节 商战危机
一、松下幸之助的“1万个电灯泡的赌注”
二、阿瑟贝尔公司与吉尼斯公司之争
三、“泰莱诺尔”中毒事件
四、博帕尔惨案
五、雀巢婴儿奶粉危机
六、“宝莹”洗衣粉“越洗越白”
七、香港银行金融恐慌事件
八、敲诈型危机
九、“卑劣行为族”
第五节 突发事件与常例——意料之中与意料之外
一、例外管理与意料之中的常例
二、突发事件为何出乎意料？
三、“要迅速查明原因”——关于突发事件的种种误区
四、突发事件＝机遇
五、墨菲法则：“任何能出错的，都会出错”
第二章 化险为夷
第一节 挑战与机遇共存
一、“惧怕危险，比危险本身还要可怕一万倍”
二、危机也是契机——金泳三借机树立政府廉洁形象
三、孤注一掷——梅杰的一场政治赌博
四、明知山有虎，偏向虎山行——领导者应有的胆识与能力
第二节 化解危机，变害为利
一、里根幽默的代价
二、致人死命的“安眠药事件”
三、吃几片退烧药只能消除“发烧”的症状
四、准确找到突发危机事件的症结
五、“危机之中创造机遇”——金宇中的化解危机之术
第三节 处理突发事件的原则
一、正视而不惧怕——处理突发事件的心理基础
二、别忘记人自身的局限性——有限理性原则与危机处理
三、避免对西蒙的有限性原则的误解
第三章 亡羊补牢——危机对策
第一节 预测并防止危机恶果
一、处理危机的15个要点
二、组建危机决策小组
三、“无可奉告”只能加重危机恐惧后果——塞勒菲尔德事件的教训
四、不给新闻制造者以可乘之机——消除“中毒休克综合症”
五、班特利海湾危机
第二节 危机公关——把真相公之于众
一、确立媒体
二、建立新闻中心
三、提供新闻稿与背景材料
四、保证通信畅通
五、开新闻发布会
六、危机传播计划重点
七、危机传播要点
第三节 危机期间的公关协调
一、危机期间公关协调的重心
二、危机期间公关协调的模式
第十篇 用人艺术
第一章 用人思想及方法的历史发展
第一节 领导成败在用人
一、“领导人不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标的间接性
二、“战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”
三、“公司是由人组成的”——玛丽·凯谈用人
四、“总裁的工作——人”——黛博拉·本顿的总结
五、“得人者兴，失人者崩”——用人比决策更重要
六、企业“以人为本”——土光敏夫的用人观
七、用错一人，失掉一国——拿破仑的沉浮说明了什么？
八、成功者的背后必有强手——克利夫兰怎样当上美国总统的
第二节 为政之要与人力资本——领导用人思想的演变
一、为政之要在用人——中国古代的领导用人思想
二、人是生产的基本要素——西方古典管理理论的用人思想
三、人力资本论——行为科学的用人思想
四、智力资本论——知识经济时代的用人思想
第二章 领导用人五大基本原则
第一节 人事相宜——程序原则
一、“为官择人者治，为人设官者乱”——诸葛亮的忠告
二、武则天试才授官——人与事相宜的典范
三、帕金森定律——因人设事的低效能法则之一
四、彼德不胜任原理——因人设事的低效能法则之二
五、不称职是“不称此职”——德鲁克的主张
六、使人胜任的八项策略——彼德对不胜任者的忠告
第二节 数量原则
一、用人宽度——数量原则的含义
二、用人宽度的计算公式——格拉丘纳斯的贡献
三、罗斯福的左膀右臂——罗斯福与霍普金斯、马歇尔
四、丘吉尔与“战时五人小组”
五、艾柯卡与他的“12人班底”
六、“房谋杜断”——唐太宗的用人搭配术
第三节 质量原则
一、德才标准由来
二、质量的二个要素：德与才
三、美国方式：人尽其才——以才为主的用人质量原则
四、日本方式：各得其所——以德为主的用人质量原则
五、朴正熙为何被部属所杀？——重用奴才小人的下场
六、一个教授的悲哀——德消才亡成庸才
七、“用人唯亲”，还是“用人唯贤”
第四节 环境原则
一、百里奚“居虞而虞亡，在秦而秦霸”——“善政”乃用人环境之首
二、“有功则奖，有过则罚”的悲哀——用人中的奖惩机制
三、汇集世界科技精英——美国“二战”前后最大的“战利品”
四、关键在领导——拿破仑的用人特色
五、领导者缘何提拔下属？——彼德总结的五种晋升模式
六、“从部属到领导人”——彼德关于下属获得晋升的五项建议
第五节 信任原则
一、管仲为何不荐鲍叔牙为相？——领导者要有容人之量
二、“良臣无弃木，明主无弃士”——容人之短与容人之长
三、“用人不疑，疑人不用”——魏文侯知信乐羊的启示
四、用而不信酿悲剧
第三章 “适人者生存”——识人的策略
第一节 领导人才观
一、“大奸似忠”——识小人
二、“和而不同”——识君子
三、“良才难令，良马难驭”——识人才
四、“江山代无人才出”——罗兰夫人的困惑
五、“人才有用不好用”——麦克阿瑟的困惑
六、“谁赢得智力谁就是胜利者”——知识经济时代的人才观
第二节 “适人者生存”——亚里山德拉的4种人才分类
一、“没有越不过的障碍和能者为先”——指导型人才
二、“让我使你高兴”——社会活动型人才
三、“输赢并不重要，重要的是有多少朋友”——亲善型人才
四、“不求快，但求对”——智觉型人才
五、人才的“亚类型”与角色胜任
第三节 识人二例
一、“问”官于民——康熙考评人才的方法
二、识人难、识领导人更难——西科斯的人事决策
第四章 用其长，容其短——用人的策略
第一节 用人所长
一、用“吾不如”的人
二、以己“愚”，方能尽人智
三、国外大企业老板为何不将财产交由子女经营？
四、为什么说马谡含怨而死？
第二节 容人所“短”
一、“敢用有缺点的人”
二、重用年轻人
三、不以成败论英雄
四、善用不够“格”者
五、用人不问“是否与我（和）得来”
六、用人不“以我划线”
第三节 领导用人的9种心理误区
一、晕轮效应
二、投射效应
三、相互回报心理
四、嫉妒心理
五、首因效应
六、近因效应
七、偏见效应
八、马太效应
九、戴维现象
第四节 领导者如何用好6种人才
一、专家型人才
二、交际型人才
三、智囊型人才
四、管家型人才
五、“老黄牛”型人才
六、开拓型人才
第五章 人力资源战略与科技移民
第一节 人力资源战略
一、圣西门的寓言——并非危言耸听
二、什么是人力资源战略？——查尔斯·福姆布鲁恩的主张
三、惠普之道——人力资源开发的诱惑力
四、摆脱困境——福特的人力资源战略变革
第二节 美日等国人才争夺战
一、美国争夺人才的方式
二、日本争夺人才的方式
三、其他国家吸引人才的方式
第三节 扼制人才外流
一、前苏联人才流失的教训
二、扼制人才外流刻不容缓
三、委以高位重任——韩国扼制人才外流的策略
四、给予充分自主——新加坡扼制人才外流的对策
五、内找原因，外效他人——印度扼制人才外流的方法
第四节 注重人才培养
一、高投入才有高产出——韩国大财团的人才培训行动
二、廉政来自于人才的高素质——新加坡公务员培训制度
三、“终身教育”——日本公务员教育特色
四、英国的网络化的人才培训体制
第十一篇 激励方法
第一章 激励理论与一般方法
第一节 11种激励理论与方法
一、泰罗“经济人”的科学管理理论
二、梅奥“社会人”的人际关系理论
三、马斯洛的需要层次理论
四、双因素理论——赫茨伯格的主张
五、弗罗姆的期望理论
六、公平理论——亚当斯的主张
七、强化理论——斯金纳的主张
八、激励需要理论——麦克莱兰的主张
九、哈罗·孔茨与海因茨·韦里克的激励理论
十、目标激励理论——德鲁克的主张
十一、文化激励理论——威廉·大内的“Z”理论
第二节 激励的11种一般方法
一、目标激励法
二、情感激励法
三、公平激励法
四、宣泄激励法
五、压力激励法
六、荣誉激励法
七、自我价值实现激励法
八、尊重激励法
九、领导行为激励法
十、正强化激励法
十一、全方位激励法
第二章 激励——“使平凡的人干不平凡的事”
第一节 人人需要激励
一、人的需要、动机和激励
二、激励的程序
三、激励的五大原则
四、激励的三大作用
第二节 激励从了解下属的心态开始
一、能够愉快自由交流
二、能够按照自我意志工作
三、权责范围增大
四、建议、意见被采纳
五、工作效绩被人承认
六、逐次赋予重任
七、能够表现个性
八、有强烈竞争对手
九、生活水准提高
十、接受安慰或鼓励的话
第三章 激励的界限、方法和技巧
第一节 10种应激励和不应激励的行为
一、激励解决问题的坚实可靠方案，不激励见效快的敷衍
二、激励冒险精神，不激励随遇而安
三、激励行动果断，不激励犹豫不决
四、激励勇于创新，不激励因循守旧
五、激励使工作简化，不激励复杂繁琐
六、激励脚踏实地，不激励无事生非
七、激励工作质量，不激励工作速度
八、激励忠诚尽责，不激励得过且过
九、激励团结合作，不激励勾心斗角
十、激励聪明麻利，不激励忙忙碌碌
第二节 激励的60个具体方法
第三节 激励的八大技巧
一、了解、预见、控制人的行为
二、提高一个人的重要性
三、牵引着别人的思想走
四、良好地沟通
五、激发人们的积极性和创造性
六、赢得人们的共同协作
七、如何挑选重要的管理人员
八、处理员工问题的巧妙方法
第四节 彼德激励14法
一、彼德薪资法
二、彼德升迁法
三、彼德地位法
四、彼德效率法
五、彼德建议法
六、彼德保护法
七、彼德美食法
八、彼德目的法
九、彼德参与法
十、彼德授权法
十一、彼德赞美法
十二、彼德声望法
十三、彼德趋近法
十四、彼德利润法
第五节 激励要注意10个问题
一、要注意扬长避短
二、要注意开发激励对象内在的智慧和才能
三、要注意使激励对象感受到工作的乐趣
四、要注意使激励对象建立安全感
五、要注意培育和强化激励对象的自信心
六、要注意细节对激励对象的影响
七、要注意激励对象行为的习惯和模式
八、要注意激励“度”的问题
九、要注意避免“惩罚式训诫”
十、要注意少用“说教式规劝”
第四章 危机激励、文化激励与产权激励
第一节 忧患意识与危机激励
一、“生于忧患，死于安乐”
二、日本推出“怀抱炸弹”的忧患意识
三、危机是阻力还是动力？
四、寻求危机——美国的“末日管理”
五、日本的“无缺点管理”
六、“珍珠港事件”带来了什么后果？
七、美国人为何要出版《日本世界第一》
八、日本电影《岛国的沉没》
九、“自报家丑”——危机激励的妙用
第二节 文化激励
一、“日本能，为什么美国不能？”
二、文化激励的“四重奏”
三、组织竞争力：路在何方
第三节 “为自己而劳动”——员工持股与产权
一、来自《共产党宣言》的启示
二、诺思的基本命题——经济增长的决定性因素是产权制度
三、员工持股世界反响
四、从劳资对立到“命运共同体”
五、“公司有一万个雇员，就有一万个主人”是否言过其实
第五章 奖惩的艺术
第一节 激励与奖惩
一、激励的出发点和归宿
二、激励的两极结合
三、强化优点和弱化缺点
第二节 激励的时机把握
一、奖惩效应因人而异
二、奖励的时机
第三节 激励的语言艺术
一、语言激励的三个原则
二、口头语言奖励的四个要求
三、形体示意激励的三个表现
第六章 激励与约束
第一节 约束与激励同在
一、批评错误，肯定人
二、一手擎玉、一手持剑的松下幸之助
三、太阳可以比风更快地使人脱下衣服
第二节 自我约束与异体约束
一、先约束自己，才能约束别人
二、如何约束你的上司
第三节 批评有术
一、设法送人一面镜子
二、让别人保住面子
三、象征性手法
四、查姆斯的百万美元擦鞋
五、只一句话的批评
第四节 百分之一千因子——有效的激励
一、将按钮交给他们并不可怕
二、激发竞争的欲望
三、一种奇特的激励方法
四、喝彩、奖励
第五节 激励的4种误区
一、火鸡并发症
二、蛇又回来了，竟咬着两只青蛙
三、是蓄谋还是无心
四、无共振激励
第六节 一分钟表扬，一分钟批评
一、一分钟表扬
二、一分钟批评
第七节 有“错”也要奖——“合理错误”激励法
一、奖励“合理错误”——鸭头奖
二、宁可观点错误，也比没有观点好
三、硅谷名言：“边干边学，边败边学”——领导的宽容
第十二篇 领导关系网络
第一章 服从，但不盲从——如何与领导相处
第一节 与领导相处的六大原则
一、苦干加巧干——敬业精神
二、恭敬不如从命——服从第一
三、我该怎么办——关键地方多请示
四、做让领导放心的下属——工作要有独立性
五、领导的共同心理——尊严、面子、虚荣
六、丑话说在前头——学会争得利益
第二节 获得领导赏识的途径
一、多与领导接触，加强沟通
二、表现自己，把优点展示给领导
三、抓住关键解决难题
四、帮领导分忧
第三节 如何使自己的建议被领导接纳
一、以请教的方式提出建议
二、婉转地表达反对性建议
三、趁领导心情愉悦提建议
四、多准备几个方案
第四节 消除与领导隔阂的技巧
一、与领导产生误解怎么办
二、能灭领导“火”的10个“不要”
三、避免遭领导奚落的4个要领
四、避免被利用的4条对策
第五节 与逆境中的领导相处
一、弄清原因
二、给予关怀
三、忠诚有方
四、帮助领导摆脱困境
第六节 与新任的领导相处
一、避免非议前任领导
二、出谋划策
三、拥护和支持领导的新举措
四、适应新风格
第二章 被追随，还是驱使——领导如何影响下属
第一节 “像个领导”——如何使下属喜欢自己
一、以身作则
二、“虚怀若谷”
三、危难之中见真情
四、公正待人
五、成为下属的知心朋友
六、推功揽过——当下属犯错误的时候
七、向下属学习
第二节 赢得合作——如何使下属信任自己
一、察言观色，捕捉下属的心理状态
二、彼此沟通，避免冲突
三、让下属发泄心中的不满
四、沟通策略：时间三分钟，话题三要点
五、领导者沟通用语的技巧
六、把困难告诉下属
第三节 “我也失败过”——营造下属成长的氛围
一、给下属表现的机会
二、放手让下属去做
三、现身说法：“我也失败过”
四、给下属学习的机会
五、鼓励他们尽快成长
第四节 批评也是一门艺术
一、有的放矢——你所面对的下属有七类
二、善意的批评也是一种激励
三、批评有度
四、给下属以同样的表白方式
五、爱之深，责则切
六、充满人情味的批评技巧
七、埋怨与责备：最糟糕的刺激方法
八、批评六忌
第三章 正副职领导的人际关系
第一节 副职如何与正职相处
一、合理明确划分权限，避免重叠和冲突
二、立才不立权
三、副职独有所长
四、赢得正职的信赖
第二节 正职如何与副职相处
一、正副职之间的冲突
二、勿以权势压人
三、全面了解副职，支持副职工作
四、因人制宜化干戈
第十三篇 领导魅力与形象
第一章 超越权力——领导权威理论
第一节 权威的本质
一、权力与权威
二、拉宾之死为何使世界为之悲恸？
三、传统权威理论综述
第二节 领导权威的完备性原理
一、职务权威与个人权威的完备性
二、领导个体权威与领导群体权威的完备性
三、理性权威与心理权威的完备性
第三节 领导权威培植与权术
一、领导权威培植：是艺术还是权术
二、领导用权艺术与权术为何不同
第二章 个人影响力的升华——领导魅力原理
第一节 “超越群伦的天赋”——领导魅力的本质
一、个人权力的升华——什么是领导魅力
二、“超凡权力”——马克斯·韦伯的领导魅力观
三、“魅力是一种关系”——查尔斯·林德霍姆的领导魅力观
四、“激发你的部属的追随动机”——威廉·柯汉的领导魅力观
五、魅力是一种积极影响的能力——托尼·亚里山德拉的领导魅力观
第二节 超凡与平凡之间——领导魅力何处寻求
一、领导魅力的六个方面的来源
二、“感人之所感”与“知人之所感”
三、给总统包装
四、“艾克夹克”的启示
五、林肯：“全国第一个爱开玩笑的人”
六、戴高乐：“国”与“家”分明
七、李光耀：“小舞台上的大人物”
八、领导魅力培植的八大障碍
第三节 “民族命运共同体”——杰出领袖魅力之价值所在
一、毛泽东——极富领袖魅力的人
二、林肯——“合众国之父”
三、罗斯福——推行“新政”的人
四、戴高乐——“恢复法兰西伟大”的人
五、周恩来——感动世界的人
第四节 魅力测试四法
一、测试你的形象魅力
二、测试你的语言魅力
三、测试你的倾听能力
四、测试你的说服技能
第三章 成功之道——领导魅力纵横谈
第一节 魅力领导公式：99％的魅力加上1％的权力
一、由圣雄甘地所想到的
二、“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦”
三、“多点赞美，少点批评”
四、“找出员工们做的对的事情”
五、“不要光批评而不赞美”
六、“做一个前后一致的人”
七、“走动式管理”可以帮你忙
第二节 引领追随者的影响力
一、“纪律大王”的领导魅力从何而来？
二、“领导力战斗模式”
三、“引领追随者”——领导魅力培植中的影响策略
四、激发追随者的追随动机——4种领导魅力培植方法
第三节 “伟人之所以伟大”——尼克松论培植领导魅力之道10方面
一、坚强的意志
二、“高度”——看到凡人所看不到的
三、崇高目的
四、富于人情味
五、相信自己，说服别人
六、富于智慧
七、容人之量
八、学会沉默
九、善于授权
十、“象思想家那样干，象实干家那样想”
第四节 为精益求精者进一言——托尼·亚里山德拉的10条忠告
第四章 领导魅力培植总动员
第一节 托尼·亚里山德拉的7种领导魅力培植技巧
一、给出最佳的静默语
二、带着威信去说
三、专注于聆听
四、变得更有说服力
五、利用时空造优势
六、全面提高适应能力
七、见以多、识以广
第二节 黛博拉·本顿的10条领导魅力培植术
一、建立并维持良好的第一印象
二、利用头部表情造成深刻印象
三、出场亮相——给人印象深刻的暂停
四、适度有力的握手
五、恰当的身体接触
六、良好的姿势
七、站如松
八、坐如钟
九、一个姿势胜过千言万语
十、说话和沉默
第三节 领导者魅力表现术192要点
一、建立有能力的形象魅力表现术
二、积极引人注意的形象魅力表现术
三、提高信赖感的形象魅力表现术
四、使人感觉亲切温和的形象魅力表现术
五、强调明朗个性的形象魅力表现术
第五章 领导公关策略
第一节 成功的领导公关策划
一、叶卡特琳娜的法宝：树立民众需要的形象
二、肯尼迪巧造政治舆论，大搞形象表演
三、福特自嘲，保护形象
第二节 领导公关策略的要点
一、言词语言：领导者公关的第一选择
二、领导者公关语言艺术三种方法
三、态势语言：不容忽视的公关手段
四、提高素质：最重要的公关手段
五、异彩纷呈的公关技巧
第三节 应该学会正确维护形象
一、柯尼的教训——掩盖丑闻的恶果
二、新加坡状告美国传媒：国家形象高于一切
三、泾渭分明：德、日两种不同的国家形象
第十四篇 领导素质
第一章 领导素质的构成
第一节 现代领导素质概说
一、素质与领导素质
二、领导者素质的基本特征
三、华伦·班尼斯“三条腿”之说——领导素质结构
第二节 领导人从何而来——领导素质与能力的来源
一、“天生领导派”的观点
二、约翰·科特对200位成功企业领导人的调查报告
第三节 领导素质与领导风格
一、创新型领导与守成型领导
二、专家型领导与经验型领导
三、专制型领导与民主型领导
第二章 知识经济时代领导的知识与智力素质
第一节 知识素养与领导力
一、学无止境——强烈的求知欲和勤奋好学的精神
二、肖克利为何失败——“内行”领导与知识结构
三、英美比较的启示：领导者必须具备科学的领导与管理知识
第二节 人生的七大智慧——关于人的智力类型
一、七种智慧解析
二、使工作更有智慧
三、七类智慧中与领导者最紧密相关的是人际关系能力
第三节 语言智慧的素质要求
一、语言智慧的功用
二、周恩来的语言思维艺术
三、美国总统大选激辩实例
第四节 智力创新素养
一、创新素质源于创新意识
二、领导创新所需要的13种素质
三、“我们唯一必须害怕的就是害怕本身”
四、勇于尝试错误
五、领导者要敢于冒风险、敢于创造
六、打破现状，才能获得生机
第三章 健康的心灵和体魄——领导者的心理与生理素质
第一节 21世纪健康新概念
一、“健康”包含多层意义
二、道德健康
三、生理健康
四、心理健康
第二节 品德素质
一、品德的魅力
二、尼克松等人对道德品质的错误轻视
三、几个反面案例
第三节 情商（EQ）与领导力
一、梅尔本·麦克勃鲁姆的悲剧说明了什么？
二、认知自我——丹尼尔·戈尔曼的情感分类法
三、“怒不变容、喜不失常”——做情感的主人
四、情感成熟的4项标准——霍洛克的主张
第四节 坚强的自信与意志
一、“一切胜利唯存于心”——自信是第一位的
二、自信可以化解危机——埃利克森的主张
三、“自负的魅力”——成功领导者与心理学家的共同语
四、信心——战胜恐惧，获得成功的心理生产率
五、挫折——对自信的领导者来说是一种“投资”
六、建立自信力的方法
第五节 心灵之舟——领导者的生理素质
一、身体素质是领导成功的坚强后盾
二、疾病缠身何以能成大业
三、“不会休息的人就不会工作”
四、不向疾病屈服的罗斯福
第四章 众人拾柴火焰高——领导的群体素质
第一节现代领导群体
一、“领导场”的奥秘
二、“软专家集团制”——现代领导群体的二大特征
第二节 现代领导群体结构
一、“全才型”领导班底——个体成员的优势互补
二、从“三个和尚”到“三个臭皮匠”——提升领导群体效应
第三节 领导群体优化的四原则
一、程序原则
二、整合原则
三、互补原则
四、动态原则
第四节 领导个体与群体关系
一、领导个体与群体的统一
二、人治与法治
第五节 提升群体素质，提高领导效能
一、从“集体智商”到“集体情商”
二、贝尔实验室为何也出平庸者
三、里根的领导班底
四、拓展训练——提高领导群体素质的必修课
第五章 领导素质总动员——追求成功人生的法则
第一节 成功领导的基本装备
一、“像总裁那样思考”
二、提高领导能力的9项法则
三、你的职务是管理者还是领袖？
四、失败领导者的4种特质
五、成功定律——拿破仑·希尔的总结
第二节 领导素质与领导业绩
一、毛泽东、周恩来的领导素质
二、董建华——中国政坛上的一股清风
三、巴顿脾气暴躁误前程
四、列宁的伟大人格力量
五、情商造就的总统——里根卸任十载仍声望不减当年
六、传奇人物哈默的风采
七、“唯我独尊”的麦克阿瑟
第十五篇 领导效能
第一章 成与败——提高领导效能的原则与策略
第一节 领导效能的评价原则
一、“做正确的事情”与“把事情做正确”——关于效能与效率
二、“丘吉尔先生经济政策的后果”——领导效能中的正效能与负效能
三、一个荒唐的科研课题——关于领导效能中的无效或虚效
四、提高领导效能的10个要点
第二节 影响领导效能的因素
一、组织目标是如何影响领导效能的
二、战略眼光是如何影响领导效能的
三、领导权威是如何影响领导效能的
四、组织设置是如何影响领导效能的
五、组织分工是如何影响领导效能的
六、组织冲突是如何影响领导效能的
七、领导方式是如何影响领导效能的
八、组织的核心思想是如何影响领导效能的
九、人性假设是如何影响领导效能的
十、人人都希望进“天堂”，而不是下地狱——用人结构是如何影响领导效能的
第三节 领导为什么会失败
一、杜兰特与通用汽车公司经营困境——领导效能低下的祸根之一
二、“最佳官僚奖”——平庸无能领导众生相
三、卡特为什么成为“无能”的代名词——不善授权与领导效能低下
四、“人多力量大”吗？——帕金森定律所揭示的组织低效的原因
五、导致组织效能低下的8个原因
第四节 改善领导效能的策略与成功实践
一、领导人对“应该干的事作出正确决定，并说服他人去干好这件事”——尼克松的领袖之道
二、“制定明天的政策，而不是应付今天的头条”——戴高乐的成功之路
三、“授权——赢得追随——实现目标”——艾森豪威尔的成功“领导公式”
四、“最重要的事莫过于计谋与用人”——尼米兹为帅之道
五、“招徕顾客，重于一切”——简·卡尔松的成功之道
六、“注重小事情，往往关系到事情的成败”——纳尔逊的成功之道
第二章 会议效能
第一节 关于会议的一般原则
一、会议的好处
二、有效会议的5个“W”1个“H”
三、会议的类型
四、关于会议人数的确定
五、开会的成本
六、开会的时间多长为宜
七、几类会议召开法
第二节 会议进行时——主席之道
一、会议主持人应知道的5项要领
二、会场上常见的5种人
三、会场上最讨厌的4种人
四、请沉默不语者开口
五、“大笔开支好通过——注意避免“繁琐定律”
第三章 时间效能
第一节 “忙”是个思想方法问题——时间管理的基本原理
一、找到时间浪费的症结所在
二、养成良好的生活方式
三、放弃枝节，做真正重要的事
四、权力下放
五、避免拖泥带水
六、做时间的主人
七、避免磨蹭
第二节 时间规划的原则
一、按时间规划工作的优点
二、制定时间规划的原则
三、制定时间规划的方法
四、按照预订规划行事
第三节 做得更快、更好——有效时间管理的技巧
一、不要让别人打扰自己
二、拖延战术——合理拖延与不合理拖延
三、调整好用时节律
四、忙要忙到点上——“20％～80％”时间管理法
五、注意空间贬值、时间增值大趋势
六、基辛格方法：不完善的报告不花时间去看
第四章 团队领导——21世纪领导变革大趋势与组织高效之源
第一节 大而优、小而专——组织变革的大趋势
一、“解散国际商用机器公司”——传统的层级制已不能适应变革时代
二、团队——新型的工作组织形式
三、从“野牛群首领”到“雁群之首”——确立团队领导模式
第二节 团队领导的行动指南
一、团队设计的7项原则
二、团队发展的5个阶段
三、团队领导应确立的6项新传统
四、团队成熟途径——彼德·圣吉的5项修炼
五、超级组织——团队领导成功的8项标准
第三节 三种21世纪领导角色理论
一、领导者是设计师
二、领导是洞察未来的设想家
三、领导是教师
第四节 从“黄金法则”到“白金法则”
一、“黄金法则”已成为“昨日黄花”
二、用“心”领导，使之更有人情味
三、“白金法则”个性风格鉴别法
第五节 21世纪企业变革的8个要点
一、营造紧迫感
二、组建联合指导委员会
三、提出设想和确立战略
四、传播与推销变革设想
五、授权各级职员采取行动
六、创造短期收益
七、巩固成果，深化改革
八、使新的工作方法制度化
第五章 领导效能测评
第一节 考评14法
一、目标对照法
二、模拟情景测试法
三、专家评估法
四、民意测验法
五、调查研究法
六、巡视考察法
七、比较考评法
八、统计分析法
九、民主测评法
十、自我述职法
十一、领导个人判断法
十二、综合反馈考评法
十三、定量测评法
十四、现场考评法
第二节 考评内容
一、考评领导者的时间效能
二、考评领导者的办事效能
三、考评领导者的用人效能
四、考评领导者的整体贡献效能
第三节 领导能力8种测试法
一、领导方式自测
二、领导者类型自测
三、性向自测
四、决策作风自测
五、个人作风自测
六、领导作风自测
七、管理能力自测
八、领导能力他测
第十六篇 国外领导力训练教程
第一章 领导力培养目标——把管理者变成领导者
第一节 佩科斯河培训中心的故事——一些新奇的培训项目
一、蹦极跳——头一次和领导训练打交道
二、领导素质训练班的体会——不再管理而实行领导
三、对领导才能培训活动调查的新发现
第二节 领导力怎样培养出来
一、什么样的人能成为领导
二、领导与管理不同之处
三、培训在领导力发展中的重要作用
第二章 领导力培养方法的变迁
第一节 旧有的培养法
一、柏拉图方法
二、种种怪见
第二节 不断创新的时代
一、1881年首开先河之后
二、七八十年代出现两大潮流
三、新理念导致新方法
第三节 90年代的领导力培训项目
一、领导力训练的4个基本方面
二、通过个人发展进行领导能力培训
三、提高理论水准，发展领导才能
四、利用反馈，增强训练效果
五、通过技能训练，发展领导能力
六、培训项目真能促进领导能力发展吗？
第三章 领导力21天训练计划
第一天 思考4个问题
第二天 6条自我评估及分析
第三天 价值观与信仰，自答与检讨
第四天 领导素质与领导定义
第五天 正确对待批评与建议
第六天 前景、战略规划
第七天 目标与行动，成功领导两大法宝
第八天 提高素质问题
第九天 建立信任的四要素
第十天 掌握倾听技巧
第十一天 培养别人，充实自身
第十二天 委托管理与授权
第十三天 两种领导模式的自我检查
第十四天 危机处理
第十五天 知识结构检查
第十六天 对犯错的处理
第十七天 勇于负责
第十八天 克服偏见
第十九天 不良的工作表现
第二十天 四种领导候选人自我对照
第二十一天 回到第一天的问题
第十七篇 领导力测验50题
第一部分 试题
一、你是一个好的领导者吗？
二、你不断地自我更新吗？
三、你的自信心如何？
四、你能建立团队精神吗？
五、你能有效地授权吗？
六、你培育你的干部吗？
七、你的地位自觉如何？
八、你能公正地评核员工吗？
九、你知道外面的世界正发生什么事吗？
十、你有拖延的习惯吗？
十一、你能管理“杰出”的部属吗？
十二、你的组织力良好吗？
十三、你能有效地运作会议吗？
十四、你是优秀的演说者吗？
十五、你的创造力如何？
十六、你对干部了解多少？
十七、你感到紧张吗？
十八、你能处理危机吗？
十九、你善于与人合作吗？
二十、你有正确积极的态度吗？
二十一、你是工作狂吗？
二十二、你能管理自己的时间吗？
二十三、你的竞争力如何？
二十四、你信任别人吗？
二十五、你是一位好的面谈者吗？
二十六、你是公司的优良特使吗？
二十七、你能充分地利用顾问吗？
二十八、你能宣传自己的构想吗？
二十九、你留意自己的健康吗？
三十、你下得了决断吗？
三十一、你关心别人吗？
三十二、你是一位出色的政治人物吗？
三十三、你能有效地与人沟通吗？
三十四、你的雄心如何？
三十五、你有良好的阅读习惯吗？
三十六、你的生活安排得均衡吗？
三十七、你的忍耐力够吗？
三十八、你的书写能力良好吗？
三十九、你乐于接受挑战吗？
四十、你识才吗？
四十一、你设定了卓越的目标吗？
四十二、你是一位好的倾听者吗？
四十三、在你的工作中，什么最重要？
四十四、你会激励下属吗？
四十五、你的坚决程度如何？
四十六、你能处理社交事宜吗？
四十七、你有效率吗？
四十八、你有统御的能力吗？
四十九、你的记忆力好吗？
五十、你的工作适合你吗？
第二部分 解答
第十八篇 领导案例鉴评
第一章 决策
一、赵括纸上谈兵导致全军覆没
二、“大跃进”的深刻教训
三、三峡大决策
四、百万大裁军
五、秦始皇改建郡县制
六、使日本起死回生的三大战略决策
七、毛泽东果敢出兵抗美援朝
八、把握国际形势，打破中美僵局
九、曹刿“一鼓作气”克敌制胜
十、太平天国“天京变乱”的后果
十一、马寅初三下浙江探索人口理论
十二、唐玄宗自食绝谏路之苦果
十三、斯大林为何敢作出从东部调军的决策
十四、邓小平对香港回归问题的界定
十五、中国跨世纪的宏伟发展目标
十六、粟裕料敌如神的诀窍
十七、宝钢工程是下马还是继续
十八、引滦入津走哪条路线为好
十九、波、英抗德一负一胜的原因何在
二十、肃清“左”倾思想，纠正“洋冒进”
第二章 用人
一、“外举不避仇，内举不避子”
二、王符的“明选”与“考功”
三、“不拘一格降人才”的千古绝唱
四、官之贤否 问之于民
五、周恩来识人于未显之时
六、罗斯福破格用人
七、齐威王用人不疑
八、庞涓嫉贤妒能陷绝境
九、唐玄宗重用奸佞终亡国
十、周总理躬身迎人才
十一、李嘉诚深谙用人之道成大业
十二、林肯善变政敌为助手
十三、孔子因人施教
十四、王安石用人“八字法”
十五、“三九机制”创奇迹
十六、美国崛起的奥秘
十七、推功揽过与推过揽功
十八、唐太宗精于人才搭配术
十九、玛丽·凯的人才激励艺术
二十、土光敏夫“以人为本”救企业
第三章 运筹
一、盘庚迁殷
二、“低地之国”创农业奇迹
三、上海强化城市基础设施建设
四、香港经济的奇迹是从哪里来的
五、日本“十年倍增计划”的制定
六、“雷诺”与“富豪”联姻
七、毛泽东指挥三大战役
八、拉宾巧妙安排解救人质
九、乾隆赋诗巧劝和
十、列宁的启发式问话
十一、赵匡胤“杯酒释兵权”
十二、金泳三下决心清廉肃贪
十三、清世祖反躬自省昭示后人
十四、五角大楼认真总结海湾战争的经验教训
十五、日本企业的奖金与工资
十六、希尔顿节省空间，减少浪费
十七、卫星图片四进中南海
十八、富兰克林惜时胜金
十九、列宁主持会议的艺术
二十、世界船王包玉刚的复查制
二十一、松下善听
二十二、领导时装潮流的皮尔·卡丹
第四章 方法艺术
一、山本奇袭珍珠港
二、袁有十败，曹有十胜
三、索尼密切关注市场动态
四、林肯的“民意浴”
五、毛泽东分析中国社会各阶级
六、“一个子”和“一盘棋”
七、大庆油田在哪里
八、牺牲考文垂
九、拿破仑兵败滑铁卢
十、李世民征战薛仁贵
十一、毛泽东争取绝大多数人的支持
十二、克莱斯勒起死回生
十三、诸葛亮三激孙权
十四、艾柯卡年薪1美元
十五、“大行不顾细谨，大礼不辞小让”
十六、把握中心，实现战略意图
十七、罗斯福应付“珍珠港事件”
十八、周恩来巧妙应对敬酒令
十九、基辛格不愿被授予全权
第五章 体制
一、西周分封诸侯
二、秦始皇创建中央集权制
三、唐太宗精简机构
四、西晋“八王之乱”
五、九品中正制
六、与其罚人，不如改制
七、3000万人吃“皇粮”非改不可
八、三九集团公司的领导体制
九、非常设机构为啥撤不掉
十、公安局里的承包制
十一、伯利克里推行“平民政治”
十二、阿克巴大帝以改革促政权建设
十三、罗马城邦共和国的权力结构
十四、华盛顿班子中的两只“斗鸡”
十五、彼得大帝亲订制度力推新风
十六、丘吉尔在辉煌时刻下台：英国政党政治体制的写照
十七、三权分立与尼克松水门落水
十八、松下灵活运用“事业部制”
十九、鲁登道夫和兴登堡的“珠联壁合”
二十、希思的两面刀刃
二十一、齐奥塞斯库何以专制腐败
二十二、对约翰逊总统的弹劾案：权力制衡机制的结果
二十三、法律面前人人平等的新加坡
第六章 素质
一、渑池之会
二、别出心裁的《上海公报》
三、龚自珍未雨绸缪
四、万里关心《农民日报》
五、一生为官清廉的海瑞
六、“硕鼠”和他的领导班子
七、马歇尔爱子但不徇私
八、文才千古司马光
九、“孔夫子”做成的“粗人”——彭德怀
十、博士总统
十一、杰出的理财家桑弘羊
十二、吴庆瑞受命于危难创奇迹
十三、刘邦脱“虎口”
十四、绵里藏针，维护主权
十五、里根的“从头越”
十六、善于揣摸心里的姚崇
十七、巴顿脾气暴躁误前程
十八、一瞥“铁娘子”
十九、“飞将军”李广
二十、不向疾病屈服的罗斯福
第一篇 新领导力：思考与对话
第一章 班尼斯、唐森德谈新领导力——在这个管理不力的时代，迫切需要一种新的领导模式
第一节 重塑企业领导
一、传统领导方式之弊端
二、知识经济时代的领导，关键在于有无能力建立产生智力资本的社会结构
三、管理和领导区别何在
四、如何成为领导？
第二节 培养领导特性
一、领导是怎样炼成的
二、领导的误区
三、如何定义主管性格
四、领导矛盾性格之剖析
第三节 领导个人素质
一、所谓领导的个人素质是指什么
二、如何发挥最大潜能，成为杰出领导
第四节 锻造企业领导
一、企业领导怎样栽培下级
二、怎样鼓励锻造企业领导？
第五节 怎样识别和选择企业领导
一、有四类人必须面对
二、我们的测验
三、如果企业领导有一两个基本要素，你认为是什么
第二章 葛德纳谈新领导力——“发展领导力，是所有领导问题当中最重要的”
第一节 领导力是什么
一、为领导力释疑
二、拿破仑与斑衣吹笛手
三、崛起的背景
四、贯注活力靠分权
五、领导策略制度化
第二节 领袖九大任务
一、拟定目标
二、确立价值
三、激励行动
四、学会管理
五、致力统整
六、宣导说明
七、作为象征
八、担任团体代表
九、组织更新及其他
第三节 有好选民才有好领袖
一、领导权乃追随者所赐
二、结构与控制
三、双向沟通、互相回应
四、从各种层次去沟通
五、追随者对领导者的信任
第四节 孕育领袖的摇篮
一、身体的活力和耐力
二、智慧和付诸行动的判断力
三、承担责任的强烈意愿
四、足堪重任
五、了解追随者的需要
六、与人相处的技巧
七、实现梦想的欲望
八、激励他人
九、勇气、果断、坚定不移
十、赢得与维持信任
十一、管理、决定、设立优先次序的能力
十二、自信心
十三、权力欲、支配欲、进取心
十四、适应力、采取行动的弹性
第五节 领袖的道德良知
一、违反道德的领导者
二、希特勒
三、美国的实例
四、道德上可以接受的领导
五、美国人对领导的看法
六、领导者与群体组成分子
第六节 向官僚体系挑战
一、大规模组织
二、工业界新趋势
三、大规模组织问题
四、埋伏对抗并发症
五、非正式组织
六、自上而下的沟通
七、自下而上的沟通
八、横向沟通
九、传播媒体
十、职责的分配
十一、州政府与地方政府
十二、火热心肠
十三、领导者的利益
第七节 解决冲突与平衡利益团体
一、聪明地解决冲突
二、建立联盟
三、成立责任网
四、责任网对政府官员的影响
五、政治活动
六、给领导者的启示
七、应付多种组织系统
八、领导技巧
第八节 组织的自我更新
一、鱼与熊掌兼得
二、被程序俘虏
三、领导改革的艺术：掌握方向即兴演出
四、被魔咒催眠的城堡
五、慧眼独具募英豪
六、轮调好处多
七、引进活水
八、到最前线去
九、保持内外沟通流畅
十、观测风向，洞烛先机
十一、为革新而动人事手术
第九节 领导者的自我更新
一、不利因素种种
二、压力种种
三、隐遁心灵的避风港
四、接棒者是资产
第十节 分担领导责任
一、分担领导工作的含义
二、分担领导工作的方式
三、分担领导工作的范围
四、要让领导负责任
五、制约权力的制度
六、民间社团的力量与责任
七、开放理性的民间行动
第十一节 栽培种子领袖
一、规模大不一定就好
二、可以采取的手段
三、幼年的发展
四、从小学到大学
五、领导者最好是通才
六、沟通技巧
七、在课外活动中实习
八、接触纷乱的世界
九、培育英才的好农夫
第十二节 领导人才与能力的成长
一、领导人才的挑选和募集
二、文化挑选出精英
三、在专业环境中学习
四、学习曲线及跨界
五、工作场所以外的经验
六、事业中途岛
七、政治领导力
第二篇 知识经济与领导大趋势
第一章 知识经济——21世纪领导背景介绍
第一节 知识经济的由来和内涵
一、知识经济的由来
二、知识经济的含义和要素
三、知识经济的产业构成
四、知识经济的指标体系
第二节 知识经济的基本特征
一、知识经济是一种智力支撑型经济
二、知识经济是一种信息化经济
三、创新是知识经济的灵魂
四、知识经济是一种可持续发展经济
第三节 知识经济运行的基本环节
一、科学知识的生产过程
二、高科技工业园区的产生和运作
三、电子商务成为重要交换方式
四、文化消费重于物质消费
五、以知识价值为基础的多元分配方式
第四节 知识经济的社会影响
一、知识经济引起生产方式变革
二、知识经济引起生活方式变革
三、知识经济引起教育方式变革
四、知识经济引起思维方式和价值观念变革
五、知识经济发展可能带来的问题
第二章 适应知识经济发展的政府管理
第一节 知识经济对政府管理的挑战
一、政府管理对象的变化
二、政府管理内容的变化
三、政府管理环境的变化
第二节 政府管理的全方位变革
一、政府管理思想的变化
二、政府管理职能的转变
三、政府管理方式的变化
四、政府管理手段的现代化
五、政府管理组织结构的变化
第三节 我国政府管理需要解决的几个问题
一、将政府机构改革的目标落到实处
二、推进政府的民主化管理
三、加快政府管理的信息化建设
四、学习管理科学知识，提高政府管理水平
第三章 知识经济时代的领导者
第一节 知识经济带来的领导观念变革
一、超越管理的领导
二、变革中的领导
三、不依赖权力的领导
四、使人人都成为领导者
第二节 发展知识经济所需的领导能力
一、学习与批判的能力
二、变革与创新的能力
三、授权和服务的能力
四、配置智力资源的能力
第四章 知识经济时代与未来团队领导
第一节 新时代领导的六大观念
第二节 知识经济时代团队领导的组织方式
第三节 知识经济时代团队领导的素质与角色形象
一、最好的领导是教练
二、未来领导者应具有的素质与形象
第五章 面向知识经济的领导者培训
第一节 培训内容
第二节 培训途径
第三节 培训体制
第四节 引领知识经济发展的领导者
第三篇 信息时代的领导
第一章 扑面而来的信息社会
第一节 信息的魅力
一、信息就是力量、效率、财富
二、未来学家如是说
第二节 信息社会一瞥
一、新加坡的“全民网络”计划
二、英国构建信息社会的国家战略
三、网络环境下卓越的信息服务
四、Internet的触角
五、当代间谍何其多——无处不在的信息较量
第三节 信息战——看不见的战线
一、没有硝烟的恐怖
二、无形的战争
三、现代战争的信息威慑
四、信息战是多种作战形式的综合
第二章 现代信息对领导者的挑战
第一节 信息与决策
一、信息社会五个特征
二、《论持久战》的启示
三、海湾战争留给决策者的思索
四、信息——CI战略的前提
第二节 驾驭信息的领导能力
一、同样的信息不同的领导者有不同的处理结果
二、同样的信息不同的领导者有不同的价值判断
三、在信息海洋中“闲庭信步”还是“呛水淹没”
第三节 信息社会中领导者素质要求
一、领导者的信息观念和意识
二、领导者的知识素养
三、领导者的综合能力
四、群体科学决策层——事业成功的保证
第三章 领导者运用信息的方法技巧
第一节 信息利用需要新思维
一、信息利用与创造性思维
二、信息利用与灵活性思维
第二节 善于咨询
一、要有自己的谋士、情报人员和相应机构
二、咨询机构的任务、原则与构成
第三节 民主的价值
一、创造畅所欲言的环境
二、力求客观——不容忽视的民间人士与机构
三、兼听则明——善于听取不同意见
四、关键在于人才——高科技信息企业的经营管理经验
五、平行而同步地做每一件事——微软公司的运营战略
第四章 领导活动中的信息处理、加工与利用
第一节 信息的获取
一、打开一扇扇窗口
二、开凿一条条渠道
第二节 信息的加工处理
一、信息的传递
二、信息的加工
三、信息的贮存
四、信息的检索和输出
五、信息的反馈
第三节 信息系统的构成及要求
一、信息系统的含义
二、信息系统的构成
三、信息系统的人员结构及素质要求
第四节 信息的利用
一、挖掘与创新
二、领导者的信息误区
第五章 踏上信息高速公路
第一节 信息高速公路将人类带向何方
一、浪潮的兴起
二、光明的前景
第二节 一种新的世界文明
一、法国——急起直追
二、英国——不惜巨资
三、俄罗斯——十年筹谋
四、加拿大——蓄势待发
五、日本——上下同心
六、新加坡——奋发蹈厉
七、韩国——大块文章
八、中国——跨越前进
第三节 借机增强领导力
一、计算机辅助决策
二、计算机参与管理
三、让压力成为动力
第四篇 咨询之道
第一章 咨询业——21世纪最富魅力的行业
第一节 各国咨询业发展概况
一、咨询业的发展过程
二、英国的咨询业
三、法国的咨询业
四、德国的咨询业
五、美国的咨询业
六、日本的咨询业
第二节 世界著名的咨询机构
一、兰德公司
二、斯坦福国际咨询研究所
三、伦敦国际战略研究所
四、艾特金斯咨询公司
五、联邦德国工业设备企业公司
六、联邦德国系统工程公司
七、巴黎经济社会发展研究公司
八、瑞典隆德科研政策研究所
九、野村综合研究所
十、三菱综合研究所
十一、日本综合研究开发机构
十二、日本政策科学研究所
十三、日本未来工程学研究所
十四、国际应用系统分析研究所
十五、国际性咨询联合组织
第二章 咨询之道——从素养到技巧
第一节 咨询者的职业素养
一、日本生产性本部对咨询顾问的职业素质规定
二、咨询者应具备的七个方面智能素质
三、美、日关于咨询策划者的道德素质规定
第二节 咨询工作的程序和步骤
一、咨询工作的程序
二、咨询工作步骤
第三节 咨询者对领导者“谋”的艺术
一、直言不讳——对宽宏大度的领导者“谋”
二、借古喻今——对固执己见的领导者“谋”
三、反复——对优柔寡断的领导者“谋”
四、论辩——对寻根问底的领导者“谋”
五、制造悬念——对冷漠型领导者“谋”
六、迂回——对“偏执性”领导者“谋”
七、归谬——对执迷不悟的领导者“谋”
八、暗示——对“自尊型”领导者“谋”
第四节 领导者与咨询者相处的技巧
一、如何才能获得不看自己眼色的咨询建议
二、让咨询顾问独立自主地工作
三、“台风计划”的破产——切忌对咨询顾问粗暴、不信任和专断
四、罗斯福与霍普金斯——象知心朋友一样相处
第五节 兼听者明
一、布衣曹刿问政，鲁国化险为夷
二、天下兴亡，匹夫有责——听政于属下
三、公众参与——问策于民
四、刘邦斗智胜项羽
五、克林顿善用知己
六、斯大林的三位军事高参
第六节 现代领导咨询的特点及发展趋势
一、强化外部咨询优势
二、发掘内部咨询潜能
三、现代咨询的六大特征
第五篇 现代决策模式与方法
第一章 决策制定模式
第一节 传统的理性决策模式
一、理性决策模式的内容
二、理性决策模式的适用条件
三、“阿龙运动场”决策的缺陷
第二节 有限理性决策模式
一、西蒙对传统理性决策模式的批判
二、“满意决策”的价值判断
三、有限理性决策过程
第三节 渐进决策模式
一、林德布洛姆对传统理性决策模式的批判
二、渐进决策模式的特点
三、运用渐进决策模式的成功典型
第四节 综合扫描决策模式
一、埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判
二、综合扫描决策模式的基本内容
第五节 美国的对外政策是如何制定的
一、当代实际运作的外交决策制定程序
二、外交决策的四种模式
第二章 专家决策法
第一节 专家决策二法
一、专家个人决策法
二、集团头脑风暴法
第二节 集团头脑风暴决策规则
一、奥斯本四规则
二、邀请专家的三个原则
三、邀请四类专家
四、关于时间与人数之规定
五、实施的七个步骤
六、质疑头脑风暴法
第三节 韩国的崛起之谜——专家决策法的运用
一、决策背景
二、组织
三、确定目标
四、建立模型
五、计划安排
六、经济效果
七、结论
第三章 德尔斐法
第一节 从“神谕”到科学——德尔斐法的创立
一、“德尔斐计划”——兰德公司的杰作
二、德尔斐法优于头脑风暴法的三个方面
三、德尔斐法适用的种种情况
第二节 实施德尔斐法准备工作
一、领导小组
二、选择专家
三、函询调查表设计
第三节 德尔斐法的实施过程
一、经典德尔斐法的实施过程
二、改良德尔斐法的特点
三、运用德尔斐法应注意的问题
第四节 德尔斐法案例分析
一、征询程序与专家的选择
二、各轮的具体进程
三、德尔斐法与专家集团法的比较
第四章 竞赛式决策制定法（AHP）
第一节 AHP法的设计
一、阶层结构设计
二、交叉比较
三、设定权数
四、权数综合化
五、判定整合性
第二节 AHP的理论与方法
一、AHP的数学理论与计算方法
二、AHP中使用问卷的方法
三、AHP实施的注意事项
四、某市长的决策制定——AHP方法的运用
五、AHP在日本外交联盟决策制定中的运用
第五章 常见的其它决策方法
第一节 模拟决策法
一、模拟决策方法的定义及意义
二、模拟决策方法的优越性和缺点
三、实施模拟决策法的步骤
第二节 方案前提分析法
一、方案前提分析法的价值
二、方案前提分析法的实施阶段
第三节 鱼缸法
第四节 决策树法
一、要素
二、分析
三、步骤
四、应用
第五节 决策定量分析法
第六章 智慧用在桌面上——竞争性决策谈判致胜的方法与技巧
第一节 谈判决策致胜的五种实力
一、构成谈判决策的五个方面要素
二、制约谈判胜负的六种实力
第二节 谈判决策的四种策略
一、谈判决策适用策略之原则
二、信任合作——双赢策略
三、公开服从——容赢策略
四、坚持竞争——非输即赢策略
五、主动避免——非输非赢策略
第三节 竞争性谈判决策的方法与技巧
一、竞争性谈判决策的四个适用条件
二、竞争性谈判决策需把握的四个要点
三、竞争性谈判决策常用的七种策略
四、竞争性谈判决策的五种技巧
第四节 合作性谈判决策的方法与技巧
一、合作性谈判决策的三个适用条件
二、合作性谈判决策运用的六个前提
三、合作性谈判决策常用的五种策略与技巧
四、化干戈为玉帛——赢得三种对手合作的方法
第七章 企业致胜之道——创新决策的方法
第一节 3M公司的企业创新决策方法
一、威廉·麦克奈特——“总在寻找公司可以利用的新机会”的人
二、使机器增变的能源——3M公司技术创新的决策十二法
三、3M公司技术创新决策方法的五条经验
四、不尽智慧滚滚来——3M公司引入“打破现状思维原则”
第二节 为何有成有败——关于技术创新成败原因的四种主张
第六篇 领导决断
第一章 决断——领导者的专业
第一节 领导者如何认识自己的专业
一、古今领导者专业对比——从决策到决断
二、范尧夫劝司马光“不必谋自己出”
三、“能独断者，故可以为天下主”——韩非的“独断”思想
第二节 现代领导决断的特点
一、现代领导职责的单一化与复杂化
二、从重大事件看决策对象的随机性
三、决断主体——认识的局限性
四、总特点：决断的非程序化
五、布里丹效应
第二章 现代决断原则和技巧
第一节 决断就是选择
一、“霍布森选择”是决断之大忌
二、通用总裁斯隆的高明——“众口一词”不得决断
三、罗斯福的悄悄话——有意制造对立面
四、肯尼迪一次成功的选择
五、中国的古训——择善而从之
第二节 决断就是多种方案的优化选择
一、多中选一——古巴危机与肯尼迪的选择
二、综合为一——楚襄王博采众长
三、重新拟定——另起炉灶
四、不决断的决断——不鸣则已，一鸣惊人
五、多方案并行，保持决断的弹性
六、德鲁克：“行动，或不行动，切忌只作一半或折衷”
第三节 决断就是权衡
一、方案权衡的依据——目标
二、智者之虑必杂于利害
三、决断的效用理论
四、韩非的利害观——防止两种倾向
五、忍痛割爱考文垂
六、阿斯旺水坝的教训
七、辨证看得失
第四节 整体效应是决断的根本
一、亚里士多德的不等式：1＋1≠2
二、罗丹为何砍掉巴尔扎克塑像的手
三、英美司令部书写摇篮曲的良苦用心
四、中国先人的教诲
第五节 决断的满意原则
一、传统理性决策模式的最佳原则
二、决策的满意原则
第六节 决断的关键是把握时机
一、《射雁》的联想
二、土光敏夫经验之谈
三、包玉刚、“三剑客”成功的秘诀
四、巴斯德：“机遇只垂青那些有所准备的人”
第七节 决断要明确
一、杰克·韦尔奇如是说
二、苏味道——模棱手
三、表达繁琐，使人腾云驾雾
第八节 实现决断的科学化
一、遵循科学的决策程序作好决断
二、运用科学的理论和方法
第九节 服从真理与服从多数
一、服从民主与服从科学的矛盾
二、恃民而决千里策
三、排除众议，支持少数人的正确主张
四、少数人强烈反对时如何决断
第十节 准备应变——潜在问题分析与防范
一、智者千虑，必有一失
二、史里芬计划的教训
三、潜在问题分析方法
第十一节 决断之后的追踪决策
一、什么是追踪决策
二、可靠性分析
三、回溯分析
四、非零起点
五、双重优化
六、心理效应
第三章 当断不断，反受其乱——古今决断误区种种
第一节 记取历史教训
一、春申君当断不断
二、项羽不谋而断
三、袁绍只谋不断
四、宋襄公拒谋独断
第二节 现实也有教训
一、从萨达姆谈起
二、赫鲁晓夫盲目垦荒留恶果
三、王安公司为何申请破产
四、拿脑袋作赌注的葛洲坝“三边工程”
第三节 古今决断比较
一、决断误区与决断体制
二、古代决断思想的贡献
三、古今决断的区别
第四章 决断素质必备
第一节 是创新者，不是摹仿者
一、要么创新，要么死亡——创新是决断的灵魂
二、枯萎的“苹果”
三、摹仿只能是赝品
四、每一个盖茨背后有5000个失败者
五、创造性的敌人——胆怯、过分自谦和懒惰
第二节 是战略家，不是战术家
一、不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域
二、陈云谈“瓜皮帽水烟袋”
三、现代战略意识的特点：空间、时间的大跨度
四、“可持续发展”观是当今世界发展战略研究的主导思想
第三节 不作情感的俘虏
一、克劳塞维茨：刚强的人是指在最激动的时刻也能保持镇静的人
二、刘邦在项羽欲杀其父时仍能头脑清醒，方寸不乱
三、刘备饮恨归西是性格的悲剧
