第一部分 基础——员工业绩管理的原则第一章 为什么需要再出一本论述业绩测评的书？

不是所有管理方面的书都是一样的

关于管理方面的最新文本讲出了什么新东西吗？ 

购买管理方面书籍的人读了这些书吗？ 

第二章　理解、测评和学习

你理解吗？ 

卡恩斯关于理解的七类水平

当你得到一种结果时，你知道你已经学到了某种有用的东西

最新的管理思想能产生结果吗？ 

始终存在的关于测评的话题

PDCA循环是业绩和学习的循环

第三章 我们测评一切，可我们并不善于测评

我们测评一切，可我们并不善于测评

员工业绩测评的原则

员工业绩测评的定义

数据、业绩信息和其他术语

第四章　重新回到业绩测评上来

为什么业绩测评需要改变？ 

业绩测评需要如何改变？

实践中的平衡商业记分卡

第二部分　如何做——得胜的诀窍第五章　但是我不想被测评

心理合同

测评的阻力

测评的积极方面

第六章 管理信息系统和人员业绩

管理信息系统

我们现在在何处？ 

进行测评的秘诀——聪明地使用测评方法

第七章　业绩测评主张

业绩测评曲线

对不佳业绩的管理

可以接受的业绩人员

业绩优秀人员

开始产生业绩分布曲线

用于不同业绩方面的不同曲线

获得最大附加值的同等机会

使个人业绩和附加值最大化的六项主要因素

建立员工业绩测评和管理系统

第八章 业绩和附加值不是一回事

什么是附加值？ 

双层玻璃（Double-Glazing）'R'Us

第九章 动机因素和业绩——二者有什么联系？

高涨的士气能导致高的劳动生产率吗？ 

第十章　得到报偿的业绩

业绩工资

确定基准工资等级

与业绩挂钩的工资（PRP）

董事们的高薪与市场占有率

第十一章　业绩的评价和估价

基本的或最低标准的业务工作

关键性业务工作和危险

产生附加值的业务工作

投资回报

不产生附加值的业务工作

隐藏在经营计划中的业绩测评标准

何时以及多长时间对业绩做一次估价？

第十二章 关键人员——重大业绩

发现关键人员

培养关键人员

接续计划

保留关键人员

第三部分 战略观点——培养员工的敬业文化第十三章 关于业绩测评的战略观点

高业绩面临的障碍

第十四章 结构和过程如何影响业绩

结构上的改变

过程的改变

结构和过程同时改变

矩阵组织

办公设备公司

通过对过程的重新设计取得业绩提高的五个阶段

第十五章　将业绩、知识管理同人力和智力资本相联系

如果那是答案——还有什么问题？

把人员列入资产负债表

有了“运作效率”，然后才有业绩

业绩与创新

知识管理与业绩

第十六章 人力资源管理在业绩测评和管理中的作用

人力资源策略与业绩

为什么传统的评价方案不起作用？ 

业绩管理系统的出现

为什么人事部门需要变革？ 

人力资源部门作为业绩管理部门

需要一个专门的业绩测评和管理组织

业绩测评方面的培训

附录 员工业绩测评和管理方法

方法1：在员工业绩测评方面你位居何处——一位初级小学的学生

方法2：制定员工业绩分布曲线图

方法3：利用分布曲线图提高业绩

方法4：确定是什么因素促使个人业绩的提高

方法5：动机对业绩有影响吗？

方法6：创造封闭环路反馈系统

方法7：如何设定业绩目标

方法8：个人附加值和业绩回顾（PAVPR）

方法9：你的哪些业务工作能增加最大价值？ 

方法10：准确地确定业绩和附加值测评标准

方法11：业绩动向图

方法12：重新设计组织结构以提高业绩

方法13：检查理解程度

参考文献