企业理论

第一章　企业的契约性质

1　企业的交易费用理论

1.1　企业是代替市场的结果

1.2　交易成本与企业的边界

2　企业的代理理论

2.1　企业团队生产与代理成本

2.2　企业委托—代理理论

第二章　企业中资本的功能

1　对企业人员在三个方面存在差异的假定

2　企业内部成员隐藏行为模型决定谁应是监督者

3　社会成员隐藏信息模型决定应由谁来选择企业家

4　企业人员职业均衡模型

5　选择出合格企业家和企业家资源产生的条件

第三章　企业中企业家的功能

1　企业家的才能及在企业的功能

1.1　重组资源的企业家创新能力确定资源的使用方向

1.2　处理不确定性的企业家精神实现财富的创造

1.3　体现创新与企业家精神的一个实例

2　企业家在经济增长中的地位、作用与功能

2.1　经济资源配置者的地位

2.2　经济增长源泉的作用

2.3　经济运行平衡器的功能

3　企业家人力资源的资本性特征

4　企业家才能发挥的激励方式

企业组织的目的与变革

第四章　企业的目的、功能与利润决定

1　企业的目的

2　企业的两种功能

3　怎样创造顾客

4　怎样创新

4.1　创新的性质

4.2　创新的来源

4.3　创新的原则

5　利润与利润决定

5.1　利润的作用

5.2　企业的目的与利润决定

第五章　企业组织需要再造

1　企业再造的根源和技术前提

1.1　企业再造理论产生的根源

1.2　企业再造的技术前提

2　业务流程再造

2.1　我们都熟悉或相识的故事

2.2　正确认识业务流程及其作用

2.3　如何重组业务流程

2.4　实施业务流程企业的特点

2.5　业务流程负责人的重要性和任务

2.6　业务流程的团队工作性

2.7　流程化企业中的管理人员和员工

2.8　业务流程化与ERP系统

2.9　业务流程化要求彻底性

2.10　基于实时绩效测量的业务流程才能有效率

3　企业再造的边界拓展

3.1　推倒公司的外“墙”

3.2　以因特网为代表的新兴技术能推倒企业之间的“墙”

3.3　企业边界拓展的虚拟整合

第六章　企业要建成学习型组织

1　建立学习型组织的时代要求

1.1　学习是发展的前提

1.2　组织普遍存在的七种学习障碍

2　学习型组织的标准

2.1　超越组织政治化

2.2　以基层为主的放权管理

2.3　有效的时间管理

2.4　工作与家庭并重

2.5　利用学习实验室

2.6　转变领导者的角色

3　学习型组织必备的五项修炼

3.1　超越自我

3.2　改善心智模式

3.3　塑造共同愿景

3.4　学会团队学习

3.5　掌控系统思维

4　建立学习型组织的目的是领导变革

4.1　建立变革激励系统

4.2　深层变革的组织　

企业人员管理

第七章　体力劳动者的管理

1　科学管理的核心内容

1.1　泰罗的生平时代

1.2　科学管理原理的四条原则

1.3　应用科学管理原理的一个例子

2　科学管理的时代任务

2.1　劳资双方的思想革命

2.2　泰罗时代的企业

2.3　工业化进程中的社会劳动者

3　科学管理的社会影响和结果

4　中国企业管理要补科学管理的课

第八章　管理人员的管理

1　管理人员管理的内涵

2　管理人员的目标管理与自我控制

2.1　管理人员的目标

2.2　由谁、如何确立管理人员的目标

2.3　通过评估实行自我控制

2.4　尽量避免用报告和程序控制

2.5　管理哲学

3　管理人员的工作、职责和权力

3.1　管理人员的工作

3.2　管理人员的职责范围

3.3　管理人员的权力

3.4　管理人员要向上管理

4　总经理和董事会

4.4　总经理的工作需要系统地安排

4.2　总经理的工作由一个团队承担

4.3　董事会

第九章　知识工作者的管理

1　知识生产的体制与机制

1.1　知识经济时代科技创新的特点

1.2　发达国家建立科技创新体制的经验

1.3　科学技术创新的竞争规则和激励机制

2　知识工作者的人力资本特征

2.1　知识型人力资源从劳动向资本的转化

2.2　知识型人力资本的特征

3　知识工作者的管理与激励方式

3.1　知识工作者的管理方式

3.2　知识工作者的激励方式

第十章　CEO的管理

1　企业制度的演变与CEO的出现

2　公司存在的理由与CEO的认知

2.1　对公司存在理由的认知

2.2　对公司成功与价值的认知

3　CEO的历史及其角色的素质要求

3.1　CEO的演变

3.2　陨落后的思考—CEO角色及其素质要求

新企业转型与大企业创新管理

第十一章　新企业转型管理

1　全面关注市场变化

2　使财务具有前瞻性

3　建立高层管理团队

4　创始人的角色定位

5　局外人建议的必要性

第十二章　大企业创新管理

1　大企业创新的途径

1.1　拟定一个系统放弃的策略

1.2　正视产品或服务的生命期限

1.3　用企业X射线探测所需的创新

1.4　有系统地放弃

2　大企业的创新实践

2.1　管理层要将目光放在寻找机遇上

2.2　激发整个管理层的企业家精神

3　大企业要评估创新表现

3.1　建立创新项目从预期到结果的信息反馈系统

3.2　将创新努力汇总并系统地审查

3.3　对整体创新表现进行评估

4　大企业创新的组织结构保证

4.1　将创新事业与已有事业分开组织和领导

4.2　让创新者远离它尚没有能力担负的重担

4.3　创新的收益不应该按已有业务方式核算

4.4　必须明确负责创新的个人或小组的责任

5　大企业创新的禁忌

5.1　不要将创业和创新部门与经营部门混在一起

5.2　脱离已有事业创新很少会成功

5.3　通过收购企业家式企业进行创新也是徒劳的

生产管理

第十三章　生产过程的精益方式

1　精益生产

1.1　精益生产的诞生

1.2　精益生产方式的体系

2　从精益生产到精益思想

3　精益思想

3.1　确定客户需要的价值

3.2　识别价值流

3.3　让价值连续流动

3.4　让客户拉动价值创造

3.5　追求尽善尽美

4　一个从批量生产向精益生产转变的案例

4.1　建立成批与排队生产体系

4.2　出现危机

4.3　进行精益革命

4.4　最终结果