上篇第一章 项目本质把握能力

不搞项目行不行

厘清对于项目的含糊认识

吃透四个要素，把握项目本质

子项目和群项目在实战中的双向应用

项目与运营有别

项目管理定义及实战技能

项目管理管什么，不管什么

从PMO到OPM3：混战而至成熟

第二章 项目发起能力

项目启动，重点在哪里

项目目标的权衡和确立

用SMART法则对目标具体化

用足用好项目章程

项目策划要讲究层次、分清步骤

不要把可行性研究搞成可批性研究

不会选择项目，不是好的项目经理

第三章 项目计划能力

一个完整的项目计划应考虑的方面

有效洞察客户需求，善于界定工作范围

WBS：最基本的往往是最厉害的

如何恰到好处地分解项目工作

制定项目进度的步骤和技巧

用关键路线法确定项目总体工期

优质的进度是紧凑的进度

概算和预算不是一回事

项目预算如何精确到位

质量第一，计划先行

质量规划方法举要

如何获取和安排项目人力资源

组织架构和角色配备

难道沟通也要规划

谁忽略风险计划，风险就爱找谁

自制或外购，如何取舍

从采购计划到合同工作说明书

第四章 项目执行能力

十大高执行力项目行为

客户导向的市场预测和需求分析

光说不练，再好的流程也没用

成本驱动！

借助工具软件，但不唯工具是从

QA是敌人还是朋友

如何让招投标既规范又有实效

招投标“猫腻”的防范技巧

合同计算和合同管理

如何选择和管理供应商

第五章 项目控制能力

范围、时间、费用折冲平衡

没有数字，遑论控制

偏差管理和趋势分析

用挣值工具监控项目进展

既要压缩进度，又要控制成本

掌握质量工具，改善项目过程和产品

变更，有人欢喜有人忧

灵活应对工程变更

变更控制过程中的配置管理

客户的需求为什么总是在变

控制范围蔓延的实用手段

当计划不如变化

第六章 项目收结能力

高屋建瓴，全盘收尾

成功收结项目的十一种策略

项目验收和审计的学问

重视项目后评价，方能厚积而薄发

项目失败的八大原因

双赢收尾

下篇第七章 领导力和影响力

要领导还是要管理

项目环境下的领导力

项目活动中的七种领导风格

你有哪些权能可以利用

领导者影响力和人际影响力

如何对项目干系人施加你的影响

有效的项目授权

项目经理人的职业特征

第八章 风险掌控和决策能力

项目有哪些风险

风险并非不可管理

如何识别和定位项目风险

风险分析要先定性，再定量

不利风险与有利风险

应急和权变

监控风险衍变，防范风险驻留

人的风险态度影响着人的决策

决策制定和决断力

项目经理常用决策方法

无效决策行为

机会提升和威胁消除

第九章 团队建设和人员激励能力

团队不是乌合之众

项目团队的发展阶段

指挥式管理和支持式管理

对项目团队实施情景领导

项目人员获取和班子组建技巧

利用责任分派矩阵分派项目任务

团队建设几个注意事项

巧妙运用虚拟项目团队

从项目角度看激励

激励是一个循环

人的期望决定人的行为强度

X管理和Y管理，究竟哪个好

不同的员工，不同的激励

第十章 项目沟通能力

人与人是怎样进行沟通的

把握项目活动中的沟通技巧

倾听是一种修养，提问是一种艺术

项目沟通十大不良习惯

项目沟通管理过程

信息不是随随便便就能发布的

项目绩效报告要点

如何让项目干系人成为你的左膀右臂

项目需要开什么样的会议

会议管理技巧

项目演示与成功演讲

文化冲击和跨国项目沟通

第十一章 项目谈判能力

谈判谈判，既要谈又要判

零和与双赢

假如你不是谈判高手

谈判计划要有可操作性

从容运筹项目谈判

如何讨价还价

项目谈判十大常用策略

识破恶意谈判伎俩

以不变应万变：哈佛谈判术

第十二章 项目创新与问题解决能力

项目要创新，观念先转变

职能到矩阵，别患变革恐惧症

撬动行业增长的战略项目创新

令人拍案叫绝的营销项目创新

不拘一格的产品和技术创新

超越期望的服务创新

分清问题的轻重缓急

成功解决问题的六个步骤

业务部门与项目的冲突问题

棘手的项目人力资源问题

管理层有没有问题

当技术不再万能

突破思维，突破自我，突破项目

附录 PM能力测试点评分析