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内容简介
第1章 战略实施是关键
战略的贯彻实施问题是成功的关键
有效地执行战略要比制定战略困难得多
坚强有力的贯彻实施是决定性因素
经理们被培养成为计划制定者而不是实施者
“让‘草民’去处理实施问题”
制定计划和执行计划是相互依赖的
执行计划比制定计划花费的时间更长
实施是一个过程，不可能毕其功于一役
实施战略比制定战略涉及更多的人
沃顿-加特纳的调查
成功实施战略的其他挑战和障碍
关于沃顿商学院经理和主管人员教育的调查
小组讨论
结果：关于成功的战略实施的观点
不良的实施后果
理解数据，深入探讨
对实施工作的挑战
确定实施工作的模式或指导方针
战略是第一推动力
处理变革问题
确的文化
清楚的责任和职权
权力结构
团结协作和信息分享
领导
控制、反馈和适应能力
下一步：为实施工作的决策和行动制定合理的方法
小结
第2章 概貌和模式：让战略有效执行
通用的和独特的实施方案
需要行动
战略实施的模式
公司战略
公司结构
需要一体化
贯彻实施业务战略
务战略的“要求”
将战略和短期经营目标结合起来
激励和控制
激励
控制
战略实施工作决策的背景
战略实施工作的背景
变革的管理问题
文化
机构的权力结构
领导氛围
需要有章可循的方法
小结
第3章 战略实施工作的成功之路：首先要有好战略
战略的重要性是否被高估了？
问题1：需要有扎实的计划制定过程和清楚而有的放矢的战略
公司一级的计划制定
AT T：糟糕的公司战略？
业务战略
问题2：整合公司战略和业务战略的重要性
不清楚各项业务的作用
不恰当的业绩指标
资源分配之战
对业务的业绩测评造成了额外的问题
战略审查
问题3：需要对战略的操作要素加以明确和沟通
将战略目标和短期目标整合在一起
需要有可以加以测评的目标
问题4：理解战略和成功的实施工作的要求
低成本战略
差异型战略
开发正确的能力
全球战略的要求
最后一点
小结
第4章 组织结构和战略实施工作
选择组织结构时的挑战
通用汽车公司
强生公司
花旗银行和ABB公司
组织结构的关键问题
组织结构问题1：对组织结构的成本—效益进行测评
组织结构问题2：集权化与分权化
组织结构问题3：战略—组织结构—业绩之间的关系
小结
第5章 处理一体化问题：有效的协作和信息分享
一体化的重要性
波音公司
皇家荷兰／壳牌集团
戴尔计算机公司
相互依赖和协调方法
相互依赖的类型
协调的过程和方法
通用电气公司的“Work-Outs”方法
促进信息分享、知识传播和相互沟通
创造、使用和分享知识
信息分享的方法、工具或过程
非正规力量和信息分享
影响信息分享和知识传播的其他非正规因素
分清责任和职责
责任图和角色会商
小结
第6章 激励和控制：支持和强化战略实施工作
激励和控制的作用
一个基本原则：不要挫伤员工们的积极性
激励和战略实施工作
好的激励措施
奖励正确的事情
控制：反馈、学习和调适
控制的过程
制定和使用恰当的目标
奖励实干家和做出成就的人
诚实地面对残酷的事实
奖励协作
分清责任和职责
控制工作需要及时和有效的信息
领导、控制和战略实施工作
战略审查：将制定计划、实施战略与控制工作结合起来
步骤1：战略的制定
步骤2：实施计划
步骤3：启动控制过程
步骤4：原因—结果分析和机构的学习
步骤5：反馈和变革
步骤6：跟踪和继续这个过程
小结
第7章 处理变革问题
处理变革问题：一项持续性的挑战
处理好变革的步骤
变革和实施变革的模式
模式的组成部分
将变革与战略实施的难题联系起来
连续型变革
复杂型变革
影响变革的其他因素
小结
第8章 处理文化和文化变革问题
什么是文化？
文化对于战略实施工作的重要性
文化不是均匀同质的
文化影响业绩
机构的业绩会影响文化
文化和文化变革的模式
上线：文化的作用
下线：变革文化
小结
法则1：变革的理由必须清楚、完整，并且得到关键人员的同意
法则2：重点是变革行为，而不是直接去变革文化
法则3：有效的沟通对于文化变革至关重要
法则4：必须致力于减少变革的阻力
法则5：注意变革速度
第9章 权力、影响力和战略实施工作
权力和影响力概论
战略和环境
问题或依赖关系
机构的组织结构
不均等的资源分配
内部的依赖关系和权力
使用权力和影响力
完整的圆圈：关于权力的结论
权力和战略实施工作
明确权力基础和关系
与有权势的人结盟或形成同舟共济的关系
重视价值增值和可以测评的结果
权力的最后要点：不利方面
小结
第10章 总结和应用：并购战略的成功之路
并购战略的成功之路
为什么关注并购
为什么许多并购遭受了失败或挫折
使用本书的实施模式和方法
公司战略
公司的组织结构
并购工作中的文化一体化
业务战略和短期目标
业务单位的组织结构和一体化
激励和控制措施
处理变革问题
处理文化和文化变革问题
领导的关键作用
小结
附录
战略的贯彻实施
简介
问卷
译后记
