第1章 责任中心概述

1.1 投资中心

1.1.1 投资中心的含义

1.1.2 投资中心的考核指标

1.2 利润中心

1.2.1 利润中心的含义

1.2.2 利润中心的考核指标

1.3 收入中心

1.3.1 收入中心的含义

1.3.2 收入中心的考核指标

1.4 成本中心

1.4.1 成本中心的含义

1.4.2 成本中心的考核指标

1.5 费用中心

1.5.1 费用中心的含义

1.5.2 费用中心的考核指标

1.6 各责任中心要点总结

第2章 世界500强某跨国公司A管理报告设计案例

2.1 A公司概述

2.1.1 产业/子产业

2.1.2 全球集成共享服务

2.1.3 销售部门

2.1.4 大区、区域、国家/地区

2.1.5 总部研究部门及各产业的开发部门

2.2 A公司责任中心设定及其管控模式

2.2.1 A公司责任中心设定的原则

2.2.2 A公司投资中心及其管控原则

2.2.3 A公司利润中心及其管控原则

2.2.4 A公司成本中心及其管控原则

2.2.5 A公司费用中心及其管控原则

2.2.6 A公司收入中心及其管控原则

2.3 A公司责任中心之间的内部结算体系

2.3.1 直接归集法

2.3.2 一事一结法

2.3.3 量价结算法

2.3.4 会计分摊法

2.3.5 管理分摊法

2.4 A公司各利润中心损益表逻辑

2.4.1 全球各产业事业部的损益表逻辑

2.4.2 大区/区域下各产业损益表逻辑

2.4.3 大区/区域损益表逻辑

2.4.4 全球S＆D损益表逻辑

2.5 A公司管理报告和分析体系设计

2.5.1 A公司管理报告和分析体系的设计思路和总体架构

2.5.2 A公司的Dashboard

2.5.3 A公司的TOP Sheet

2.5.4 A公司主题分析

2.5.5 AD-HOC分析

2.6 A公司分析数据获取频率和分析系统架构

2.6.1 A公司分析数据获取频率

2.6.2 A公司分析系统架构

2.7 案例要点解析

第3章 某大型汽车集团公司B管理报告

3.1 B公司概述及管理架构

3.1.1 B公司概述

3.1.2 B公司管理架构

3.2 B公司基于责任的管理报告体系设计方法

3.2.1 B公司责任中心界定

3.2.2 B公司基于责任的管理报告设计原则

3.3 B公司预算与ERP标准成本结合方案

3.3.1 老产品预算与标准成本结合方案

3.3.2 新产品预算与标准成本结合方案

3.4 B公司基于责任的管理报告体系详细设计

3.4.1 销售部门基于责任的管理报告

3.4.2 整车生产部门基于责任的管理报告

3.4.3 动力总成部门基于责任的管理报告

3.4.4 采购部门基于责任的管理报告

3.4.5 研发部门基于责任的管理报告

3.4.6 职能部门基于责任的管理报告

3.4.7 公司整体基于责任的管理报告体系

3.5 案例要点解析

第4章 某大型央企C基于内部结算的管理报告

4.1 C公司基本情况

4.1.1 C公司概述

4.1.2 C公司管理架构和职责分工

4.2 C公司面临的管理问题

4.3 C公司责任中心界定及其管控模式设计

4.3.1 省公司层面——将地市公司设为“真正意义上的利润中心”

4.3.2 省公司层面——将各专业部门设为成本中心

4.3.3 地市公司层面——将区县公司设为利润中心

4.3.4 区县公司层面——将自营营业厅设为利润中心

4.4 省公司总部内部结算方案及其应用

4.4.1 内部结算总体原则

4.4.2 内部结算总体步骤和思路

4.4.3 生产中心作业定义

4.4.4 生产中心作业成本计算

4.4.5 生产中心作业成本内部结算

4.4.6 内部结算流程和结果

4.4.7 内部结算产生的基于责任的管理报告及其应用

4.5 区县公司基于责任的管理报告设计及其应用

4.5.1 区县公司基于责任的管理报告设计

4.5.2 区县公司基于责任的管理报告应用

4.6 营业厅基于责任的管理报告设计方案及其应用

4.6.1 营业厅基于责任的管理报告设计

4.6.2 营业厅基于责任的管理报告的应用

4.7 案例要点解析

附录 某跨国公司管理报表模板