第1章 我的精益实践之旅：11家公司的转型

迪尔公司（Deere＆Company）

罗克韦尔国际公司（Rockwell International）

杰克制动（丹纳赫）（Jake Brake（Danaher））

HON公司

本章总结

第2章 精益是什么

丰田做了什么

两大支柱

识别和消除浪费

一个问题识别和问题解决系统

六西格玛还是精益生产，或两者兼有？

本章总结

参考文献

第3章 度量可以是容易的

了解财务指标：个人的例子

丰田的真北（True North）指标

多高才算高

详述真北指标

质量改进

运输／交付时间／流程改进

成本／生产率改进

人才培育

将真北指标与财务指标相关联

本章总结

参考文献

第4章 价值流分析提供了改进计划，通过“改善活动”促其实施

创建一个初始状态的VSA

初始状态的VSA和真北指标

帮你发现浪费

用头脑风暴法来建立理想状态价值流

创建一个未来状态的价值流

改进目标

工作计划和职责

5倍规则

典型价值流

一周改善活动的动力

本章总结

参考文献

第5章 组织实践策略

n/10规则

设计改进团队

关键活动失效模式

3％方针

为全职改进团队挑选成员

为专职精益团队挑选领导

Watlow的3％经验

管理团队

调配

其他精益培训

本章总结

第6章 组织战略实践

理解监管

浸入式管理

指导联盟

沟通（信息共享）

精益模拟

战略部署

“抗体”

年复一年的精益改革

第一年

第二年

第三年

第四年

本章总结

第7章 营造精益文化

定义企业文化

精益／丰田文化的组成元素

服务客户／客户至上

无论如何，寻找正确的

谨慎决策，快速执行

直面不足

带着尊重，真诚表达

走、看、听和学习（现地现物）

完成有意义的挑战

做一个指导者和榜样

实施计划

为团队提供个人经验的指导

每日改进

挑战你的团队来扩展知识

本章总结

最后的思考

作者提示

参考文献

附录A 精益教程

高管的顶级工具

TVSA

战略部署

A3

主要提高质量的工具

五个为什么

TQM的七个基本工具

防错系统

信号板（安灯系统）

质量检查

专用于流动与交付时间的工具

设置时间

看板

3P

2P

标准作业：着重于成本和生产率的工具

专注于人才培育的工具

参与活动

5S（或者6S）

符合人体工程学的持续改善

提案制度

主要面向新产品开发的工具

早期决定

强制创新（或基于集合的并行产品开发）

客户之声（VOC）／质量功能展开（QFD）

卡诺（Kano）分析

丰田的obeya团队管理

总结

附录B 建立一个可持续发展的精益文化——Watlow模式（The Watlow Way）

背景

开始我们的精益转型

Watlow模式

Watlow模式的实施：行为建设

Watlow模式的建立

行为实践（领导言行一致）

Watlow模式与人员选择过程的结合

让我们的成员全身心地参与

人才培育与领导力

结果

可持续发展的挑战

附录C Watlow企业的可视化管理系统——任务控制

Watlow的任务控制过程

每周任务控制

每月任务控制

第一天：企业任务控制

第二天：企业任务控制

企业任务控制历史

附录D Slmpler持续转型的起源

持续转型：大的蓝图

第一阶段：致力于一个新的改进系统

第二阶段：加速能力和性能

第三阶段：持续转型

改变的维度：人才培育

改变的维度：调准结构／文化

改变的维度：工具

改变的维度：结果

附录E 美陆军红河军械库——通过领导力促进精益化

背景

一个强大的动力：BRAC

新领导和新焦点

加速精益求生存

以加速的节拍聚焦价值流“模型”

为成功投资

浸入式领导

文化转型

保持势头

附录F 一种采用精益原则的新的产品设计系统

崇拜权衡曲线

保持它彻底简单

承诺点的重要性

探索子阶段

执行子阶段

使用精益原则的用于新产品设计的工具

附录G Autollv公司授权解决问题

改进的演变

唤醒沉睡的巨人

改变问题模式

对改变进行管理

从根本上解决问题

第一步：组成一个团队

第二步：描述问题

第三步：实施控制行动

第四步：确定根本原因

第五步：选择并实施纠正措施

第六步：评估结果

第七步：防止复发

第八步：识别成功

简单的数学问题

作者提示