前言

第1章 通过SCM可以实现哪些内容？

1 消除组织·公司的隔阂

2 SCM的目的是“消除浪费、持续盈利”

3 支撑SCM的机制

4 “需求”与“供给”的信息推动SCM

5 SCM的形式根据行业·公司不同而不同

6 SCM的评价高，企业的评价也高

7 SCM改变公司①减少库存、增加销售额

8 SCM改变公司②缩短前置期

9 SCM改变公司③增加现金流

10 SCM改变公司④加强公司内外的沟通

11 SCM改变公司⑤实现速度经营

12 SCM改变公司⑥商业模式的进步

column 纠正关于SCM概念的错误认识

第2章 物流是产生竞争力的基础设施

1 分层库存配置方针的必要性

2 分层配置方针的细化

3 以推式配备、以拉式补充

4 提高配送速度的对策

5 没有必要将所有商品都提高配送频率

6 通过截止时间实现差异化

7 选择最合适的运输形式

8 不必拘泥于自己公司的物流

9 努力做到成本与服务兼顾

column 365天24小时物流是理所应当的服务

第3章 SCM应从销售计划开始

1 SCM中最重要的计划性业务

2 一切始于销售计划

3 需求预测有许多方法

4 如何处理很少出货的“间断性需求品”

5 如何在活动计划等之中“加入人的想法”

6 如何处理OEM客户的订单

7 通过共同计划（CPFR）消除隔阂

8 回复确切的交货期可提高销售额

column “拼命营销”的功与过

第4章 重中之重的供需计划

1 供需计划究竟是什么

2 决定PSU计划的供需计划

3 供需计划是库存控制的司令塔

4 不要被库存管理的理论影响

5 供需平衡的定义

6 在供需计划中应注意的制约条件

7 分配问题由管理层判断

column 推式SCM与拉式SCM

第5章 顺利推动SCM的生产计划

1 生产计划、MRP、制造指示的关系

2 建立在制约条件基础上的生产计划

3 MRP、制造指示需要符合特点

4 小日程计划的定位

5 分层管理工厂库存

6 现场改善与掌握库存的关系

column 可以使用日程系统吗？

第6章 采购计划与供应商

1 采购计划掌握了QCD的关键

2 材料的采购计划成为制约

3 如何重新审核采购计划？

4 避免延期交货

5 JIT与VMI的优缺点

6 如何分担材料库存剩余的风险？

column 半成品阶段的SCM

第7章 实际性业务的速度会产生竞争优势

1 提高接单—出货的速度

2 通过优先出货的规章化进一步提高速度

3 提高补充库存的速度与精确度的方法

4 运送频率的最佳程度

5 有效利用物流追踪

6 为什么要追求可追踪性？

7 RFID能否超越条形码

column 避免计划与实施的混乱

第8章 如何在不断扩大的SCM领域中先发制人

1 SCM管理指标是促进进一步发展的感应装置

2 平衡计分卡的应用

3 SCM管理指标的引进方法

4 SCM管理指标的“可视化”

5 新产品发售与停售计划的规定

6 商品企划·开发与SCM的合作

7 顾客购买生命周期管理

8 备件物流的定义

9 如何实现全球化的SCM

column 各地都有自行设置的主机，这是严重的问题！

第9章 SCM的过去与未来

1 海外系统包真的有用吗？

2 向沟通型的低价系统过渡

3 “通过SCM系统实现自动化”是幻想吗？

4 供应链的“可视化”

5 ERP与SCM的关系

6 实现可24小时365天配送的物流

7 亚洲各国计划·实际业绩的“可视化”

8 用备件来留住顾客

9 逆向物流的产生背景

10 “PSI的可视化”是日本的优势

column PSI连锁是公司的脊柱

第10章 为了建立更加强大的SCM，必须解开“绳索”“重新编织”

1 解开SCM的“绳索”

2 应解开的“绳索”①产品层次的特点

3 应解开的“绳索”②据点·组织层次的特点

4 应解开的“绳索”③时间单位（时段）与对象期间

5 应解开的“绳索”④滚动的规则

6 应解开的“绳索”⑤确定制约条件

7 应解开的“绳索”⑥计算标准库存的思路

8 应解开的“绳索”⑦需求预测单位的组合

column SCM从结果来看很简单的东西

第11章 构建SCM的步骤及重点

1 引导SCM走向成功的6个步骤

2 SCM构建·成功的步骤①必须确认战略方针

3 SCM构建·成功的步骤②供应链的模式化

4 SCM构建·成功的步骤③业务流程的“可视化”、规定的明确化

5 SCM构建·成功的步骤④业务部门参与业务设计

6 SCM构建·成功的步骤⑤选择符合自己公司模式的系统

7 SCM构建·成功的步骤⑥系统方与业务方都投入精英

column SCM是“管理”，不是“操作”