楔子

第一章 积累在IE——要改善，更要追求完美“第一次就把事情做对！”

一、IE菜鸟的悲哀：“我只会改善！”

二、凭什么好工作属于你

三、努力做到少改善（一）

四、努力做到少改善（二）

五、IE是要靠体系的——第一次就把事情做对

六、被逼的6Sigma改善——品质改善与效率改善真的不同

小结

第二章 发展在LP——不讲效益的精益就是耍流氓

七、本质的回归——我们为什么要推行精益

八、转职之前的废话——简单的精益

九、用“极限改善”的思维提高效率（一）——从OEE到OPE改善

十、用“极限改善”的思维提高效率（二）——从OEE到OPE改善

十一、改善没有对错，但有优劣

十二、用“极限改善”的思维快速改善工厂财务状况

十三、用“极限改善”的思维快速改善材料成本

十四、要“极限改善”，还要“全面改善（CIP）”

十五、用辩证的视角看世界“不谋全局者，无以谋局部！”

十六、IE、 LP、 6Sigma与LSS和TOC的辩证关系——快速突破的中国式精益生产的改善体系

小结

第三章 精益极限改善实战——“改善没有对错，但有优劣！”

十七、快速精益改善之“以时间换空间”

十八、极限改善之“一个月将工厂的效率提升25%”

十九、整体与局部之争——买模具引起的风波

二十、前途是美好的——来自技术部门的错误

二十一、老板，你要的太多了——“多”VS“快”的区别

二十二、与精益背道而驰的做法——增加中间品库存

二十三、标准化显威——解决人员流失的难题

二十四、供应商竟然变了

二十五、第二阶段整体布局——“快速流程化与制度化”

二十六、家里意外的电话与无奈

二十七、成易精益咨询——做最有价值的精益咨询

二十八、极限改善——疯狂的改善之“一周的改善提升40%”

二十九、尾声——不是结束，而是开始

小结

外篇

一、第一次就把事情做好

二、《班组长管理技能标准化》训练——把基层管理人员武装到牙齿

三、每次都不好过的试用期——不得不说的线平衡

四、关于增产投资的改善——人机联合作业分析

五、新工厂的规划——设施规划之不要“先天不足”

跋——生产方式的变革带给我们的再思考