第1章 PMO的概念和存在形式

1.1 项目在组织中的地位

1.2 项目组合、项目集及项目之间的关系

1.3 什么是项目管理办公室（PMO）

1.4 职能型组织中的PMO

1.5 矩阵型组织中的PMO

1.6 项目型组织中的PMO

1.7 复合型组织中的PMO

1.8 多层级的PMO

1.9 孤岛型部门级PMO

1.10 PMO与项目经理的关系

1.11 PMO与项目经理的经理的关系

1.12 PMO聘任的专家委员

1.13 PMO的其他干系人

1.14 PMO职能综述

第2章 PMO的战略职能

2.1 战略是什么

2.2 PMO责任范围的圈定

2.3 战略规划路线图与项目组合路线图

2.4 制订项目投资组合计划

2.5 制定项目准入标准

2.6 制定项目优先级标准

2.7 制定多项目冲突处理规则

2.8 制定项目退出标准

2.9 监控成果过渡，确保战略落地

2.10 制定项目成功标准

2.11 对战略一致性进行持续监管

第3章 PMO的治理职能

3.1 治理是什么

3.2 项目治理的主体

3.3 项目治理的目的

3.4 什么是无效治理

3.5 治理的关注面——治理环

3.6 监管项目绩效

3.7 监管项目重大问题

3.8 监管项目重大变更

3.9 监管项目重大风险

3.10 监管项目环境变化及沟通

3.11 监管项目收益

3.12 监管流程及合规性

3.13 治理框架——项目生命周期

第4章 PMO对选择阶段项目的治理

4.1 项目选择概述

4.2 PMO在项目选择阶段的职责综述

4.3 通用的项目选择过程

4.4 内部项目选择阶段PMO的职责和评审工作

4.5 客户项目选择阶段PMO的职责和评审工作

第5章 PMO对启动和计划阶段项目的治理

5.1 PMO在项目启动和计划阶段的职责综述

5.2 PMO在启动和计划阶段的行政支持工作

5.3 PMO在启动和计划阶段的主要监控环节

5.4 PMO在启动和计划阶段的主要评审活动

第6章 PMO对实施阶段项目的治理

6.1 项目实施阶段PMO的职责综述

6.2 PMO确定项目绩效管理方法

6.3 PMO在实施阶段的主要监控环节

6.4 PMO在实施阶段的主要审查活动

6.5 PMO在实施阶段的其他工作

第7章 PMO对危机项目的治理

7.1 确定危机项目，委派整改组长

7.2 成立整改小组，召开启动会议

7.3 调查项目状况，确定主要问题

7.4 重新修订项目目标，制订详细整改计划

7.5 执行整改计划，重树团队信心

7.6 完成整改，建立项目新基线

研讨会

第8章 PMO在项目收尾和评价阶段的职责

8.1 项目收尾和评价概述

8.2 PMO在项目收尾和评价阶段的职责综述

8.3 PMO在收尾和评价阶段的主要监控环节

8.4 PMO在收尾和评价阶段的主要审查和评价活动

8.5 PMO在收尾和评价阶段的行政支持工作

案例分享

第9章 打造项目管理卓越中心

9.1 建立组织项目管理体系

9.2 管理组织项目数据库

9.3 项目经理和项目团队成员绩效评价

9.4 建立项目管理能力框架

9.5 项目管理文化建设

案例分享1

案例分享2

研讨会

第10章 从无到有组建PMO

10.1 阶段1 PMO建设项目论证阶段

10.2 阶段2 PMO建设项目启动和计划阶段

10.3 阶段3 组织现状调研和PMO概念普及阶段

10.4 阶段4 PMO筹建阶段

10.5 阶段5 PMO试运行阶段

案例分享

研讨会

他山之石1 PMO的其他形式：外包、虚拟

他山之石2 来自CIO的建议

第11章 如何彰显和度量PMO的价值

11.1 PMO现状分析

11.2 PMO的典型症状

11.3 PMO：从成本中心到利润中心，再到投资中心

11.4 PMO价值的度量指标

11.5 个案探讨和延伸资源

附录A 缩略语

参考文献