译丛出版总序

前言

中文版出版序言

译序

第一篇 挑战与趋势

Ⅰ.1组织国际研发活动所面临的挑战

1 全球环境变化

1.1国际化与外国直接投资

1.2跨国公司在世界技术开发中的主导地位

1.3发展中国家技术能力的增强

1.4西方国家对技术的认可度降低

1.5建立全球标准和主导设计

1.6进一步细分市场和以用户为中心

1.7减少产品周期的时间

1.8专注于核心竞争力：知识管理的好处

1.9提早融合供应商

1.10融合各种技术

1.11新的信息技术使以知识为基础的社会成为可能

1.12知识资源的重要性增加

1.13多重项目管理、项目优先权和资源分配

1.14更多强调企业文化

1.15新一代的项目管理

2 全新研发管理的关键问题

2.1研发地点的选择趋势和影响因素

2.3建立交互重叠的组织结构

2.2建立一体化的研究开发网络

2.4虚拟项目团队的组织方式

2.5研究开发中的市场导向

2.6管理研究与开发的界面

2.7跨国研究开发的过程

2.8信息与通讯技术：分散的研究开发项目的成功因素

2.9管理知识和人力资源

Ⅰ.2研发地点选择的趋势和影响因素

1工业研究开发过程国际化

2研究开发日益分散化

3推动研究开发国际化的因素

3.1研究开发国际化的成功因素

3.2研究开发国际化的障碍

3.3关闭研究开发地点

4结论

Ⅰ.3组织概念：一体化研发网络发展趋势

1国际研究开发组织的5种组织概念

2民族中心式集中研究开发

3地理中心式集中研究开发

4多中心式分散化研究开发

5轴心式研究开发模式

6一体化研究开发网络

7国际研究开发组织的5大趋势

8结论

Ⅰ.4建立重叠的结构

1有关研发组织的观点

1.1管理国际研发组织的4种结构

1.2项目／流程以及非正式联系／网络结构

2项目和流程结构成分

2.1舍林公司：技术办事处

2.2IBM：中心项目管理

2.3迅达公司：技术管理制度化

2.4拉罗歇公司：虚拟项目管理资源库

3非正式联系和网络结构的组成部分

3.1尤尼西斯：对24小时不间断研究进行微调

3.2先进通讯研究实验室：让知识随人头走

3.3杜邦与陶氏-科宁：专业人员网络中的研究开发沟通

3.4戴姆勒-奔驰：科学网络和虚拟员工

4结论

1组织虚拟研究开发队伍

Ⅰ.5组织虚拟研发队伍：应变理论初探

2分散化自我协调

3系统整合员充当研究开发协调员

4核心团队充当系统建筑师

5集中化事业团队

6有关虚拟研究开发小组的应变理论

7结论

第二篇 新兴模式

Ⅱ.1市场--对研发的挑战

1推动导向与拉动导向

2研发着重于市场的需求

2.1技术推动与市场拉动

2.2市场及客户导向的工具

2.3为研发的市场导向设计组织形式

3西门子--集中研究的定位

4通用电气--经由商业导向和合作之路稳列榜首

5EGU--研究环境中的矩阵性组织

6罗立克--向客户和市场出售液晶研究成果

7结论

Ⅱ.2管理国际研究与开发界面

1研究与开发界面的3种作用

2为何研究不同于开发

2.1何谓“研究”

2.2研究与开发之间的组织差异

2.3研究和开发之间的管理差异

3保证知识通过研发资助作纵向转移

3.1赞助性研究模式

3.2研发带动的研究模式

3.3或然性研发动力模式

4怎样转移技术

4.1技术转移模型

4.2交叉功能项目组承担技术转移任务

4.3细致的岗位轮换计划

4.4特殊研究项目和战略性业务项目

5结论

Ⅱ.3跨国研发过程

1区别研发阶段

2“阶段--阀门”程序支持项目管理

3项目前阶段：培育创造力

3.1产品概念项目组

3.2创意的产生

3.3密集的创意流和工作流系统

3.4良好创意需要好的推广

3.5产品赢利性计算

3.6项目批准--合理的标准和政策

4开发阶段：着眼于效率

4.1作为成功关键因素的产品设计

4.2专门技能累赘和通才

4.3在开发阶段的结构工程

4.4原型制作

5市场导入：重点在时间与金钱上

结论

Ⅱ.4新的信息与通讯技术为分散的研发项目架设联接通道

1跨国研发项目需要信息通讯技术

2在分散项目中使用信息通讯技术

3精选的信息通讯技术工具

3.1电子邮件(E-mail)用于日常项目通讯

3.2便于共同利用项目资料的研究开发数据库

3.3电子思想库决策软件

3.4紧急召集的远程视频会议

4项目进程中的动态变化

5信息通讯技术在虚拟研究开发项目组中的局限性

6结论

Ⅱ.5管理知识和人力资源

1在知识岛之间搭桥

2知识创造和项目管理：就是人员管理

2.1双重职业生涯阶梯：项目管理与各级管理阶层

2.2管理知识金字塔

2.3知识转换的过程

2.4技术学习是国际研究开发的驱动器

3管理文化差异

4几乎不能传输的管理概念

5结论

第三篇 最佳实践：药业、化工业和食品工业

Ⅲ.1杜邦：从全球网络获益--从科研基地到市场

1引领化学工业--杜邦

2研发组织

3研发协调

4重要的研发手段和程序

5国际项目范例

6结论

Ⅲ.2霍夫曼--拉罗歇：研究与开发之间的全球差异

1拉罗歇集团

2研发组织

3研发协调

3.1集中协调型研究

3.2国际项目团队的发展

4重要的研发手段与程序

4.1研究

4.2开发

5现行组织的问题与挑战

5.1研究

5.2开发

6结论

1专注于核心业务

Ⅲ.3舍林：同步药物开发

2研发组织

3研发协调与管理

4研发手段和程序

5Levovist:国际研发项目的范例

6结论

Ⅲ.4巴塞尔：日本国际研究实验室：一个策略性概念的有效实践

1与桑都兹合并前的巴塞尔

2研发机构

3研发协作

4国际研发计划的实例

5.2项目：与分部赞助人合作

5.1人事聘用：聘用最优秀的科学家

5在日本建立国际研究实验室

5.3融资：零预算

6成功与失败

6.1日本国际研究实验室研究项目对分部研发产生的影响

6.2作为智囊团的日本国际研究实验室

6.3日本国际研究实验室与日本大学

6.4日本国际研究实验室的解散

7结论

Ⅲ.5雀巢：研发和智力管理的相互作用

1雀巢公司

2雀巢研发的组织机构：集中决策的世界网络

2.1雀巢研究中心：世界领先者

2.2研究中心：世界性专业研究与地方性敏感度

2.3超乎组织机构的矩阵：复杂的网络

3.1向商业机构和处部科技创新机构学习

3作为知识管理体系的雀巢技术中心

3.2烟斗的另一端：充当知识管理工具的雀巢技术中心

4结论

Ⅲ.6花王：将研发资源本土化

1对顾客的承诺

2在日本设立的工厂和实验室

3研发的协调与管理架构

3.1公司创新策略

3.2多学科垂直统一的研发

4管理研发：扁平式与动态化

5国际实验室：发掘当地资源

6结论

1施乐：文件公司

第四篇 最佳实践：电子与软件产业

Ⅳ.1施乐：全球市场和技术创新者

2研究与开发

2.1国际研究与技术开发基地

2.3工程和产品开发

3研发协调

3.1对研究与技术的管理

3.2每一基地的研发项目

3.3项目检查

4研发工具和程序

5国际研发项目：XTRAS(施乐翻译与创作系统)

6结论

1.1为共同利益工作

1.2持续发展与多元化

1持续发展与多元化

Ⅳ.2佳能：研发作为持续发展与多元化的推动力量

2研发组织

2.1研发资源

2.2公司组织

3研发协调

3.1管理方向和研发主题

3.2研发项目规划

3.3其他促进研发的手段

4海外研发中心

4.1海外研发中心概述

4.2海外研发中心的管理

4.3从海外研发到全球研发

5国际研发项目实例

5.1RenderWare:一个跨太平洋的联合项目

5.2项目选择

5.3招募关键人员

5.4早期营销和商业决策

5.5目前状况与未来展望

5.6从该项目学到的经验

6结论

Ⅳ.3惠普：全球化运作的技术发展模式

1前言

2惠普：朝阳产业中实力强大的公司

2.1产品系列和市场状况

2.2惠普的经营机构

2.3“很多书都记载了我们走过的历程”

3经线：惠普的全球化特性和运作方式

3.1惠普的价值观

3.2惠普公司追求的目标

3.3战略举措与运作方式

3.4拥有独立经营业务单位的统一组织

3.5设施：风格一致，略有不同特色

3.6雇佣员工

3.7多样性

3.8反馈和绩效评估

3.9质量为先

3.10传说、故事和不足之处--惠普充满了“比尔和大卫”之类的故事

3.11惠普研发实验室的投入

3.12惠普实验室：全球研发的中心

3.13惠普关于无处不在的信息技术的远景--灿烂而又辉煌

4纷繁的纬线使本土模式异彩纷呈

4.1积累最好的想法

4.2良好的关系使研究工作丰富多彩、硕果累累

4.3改进产品和提高利润的各种方法和操作程序

4.4拜访他人，并向他人学习、不断成长

5成功的团队

5.1技术转让工程

Ⅳ.4IBM：利用全球化网络，追求卓越发展

1通过信息技术研发工作保持行业领先地位

2研发机构

3研发协作

4国际研发项目管理

4.1收集各种需求信息

4.2计划：要求保持经常性、面对面的联系和沟通

4.3设计：确定系统的主体方案

4.4实施设计方案：前期方案和辅助性资料的作用

4.5测试：通过IBM公司的全球网络给予支持

4.6服务：在研发中心帮助下开展维护工作

5结论

Ⅳ.5SAP公司：国际项目管理

1SAP：R／3公司

2研发机构

3研发工作协调：组织和计划程序

4研发项目管理：工具与过程

5.1R／3 IS-0il下流项目的远景目标

5.2项目所带来的机会

5案例分析：R／3 IS-0il下游项目

5.3项目产品

5.4IS-Oil部件与R／3标准的不同之处

5.5IS-0il:一个典型的合作项目

5.6R／3 IS-0il下游项目所取得的成果

6结论

Ⅳ.6尤尼西斯：软件开发当地化

1主要的商业信息技术

2研究与开发组织及其协调

2.1尤尼西斯的主要研究与开发基地

2.2研发项目选择与基地分配

2.3项目资金

3重要的研发工具和程序

3.1研发工具

2.4技术转让

3.2研发中的人员管理

3.3职能整合

4.2项目要求与规模

4.1国际工程中心与项目引进

4.3产品、市场和财务特征

4URBIS本土化

4.4计划

4.6项目运作模式与协调

4.7工程任务和质量

4.5责任

4.8国际工程中心团队的创立和简介

4.9管理问题

4.10经验教训

5结论

Ⅴ.1ABB公司：技术管理：放眼全球，立足本地区

1处于转型期的ABB公司

第五篇 最佳实践：电器工业和机械工业

2科研与技术开发之架构

3研发工作的协调和整合

4结论

1戴姆勒--奔驰公司研发机构概述

1.1兼并前的戴姆勒-奔驰公司

Ⅴ.2戴姆勒：寻求全球知识和组织全球研发活动

1.2研究与技术部门的组织结构

1.3下游研究管理和3矢量模型

1.4研究工作的国际化扩张

1.5研究与技术组织的特征

2国际研发基地的管理

2.1实施技术监管的技术追踪机构

2.2为本地开发活动提供支持的研究中心

2.3技术资源研究中心

2.4国际研究网络的协调与控制

3国际环境中的研发项目

3.1知识跨领域转移：燃料电池

3.2多个竞争力中心专业技术的大融合：欧洲项目

3.3加速技术开发进程：智能交通指挥系统

4结论

Ⅴ.3迅达公司：对技术实行制度化管理及其具有的核心研发竞争力

1迅达公司：升降电梯和自动扶梯公司

2最新创新成果举例

3组织架构、业务流程和研发工作的基础设施

3.1研发活动使命

3.2研发组织机构

3.3研发工作流程

3.4 IT基础设施和开发环境

4确定研发活动中的核心竞争力

5技术管理是一个永无止境的过程

6研发人力资源管理

7结论

Ⅴ.4日立：全球工业研究创新管理实践

1全球化研究与开发中的3个主要问题

2全球化研发创新的新程序

3日立研发的新方向

3.1研发创新的基本理念

3.2创新性全球研发活动的核心战略特征：对资源进行均衡性和战略性配置

3.3创新性全球研发活动的核心战略特征：战略性业务项目(SBP)

3.4创新性全球研发活动的核心战略特征：半自主性、分散机构

4通过研发工作的全球化过程，取得更多的创新性成果

4.1日立访问研究计划系统--内部全球化

4.2研究工作的全球合作

5在日本本土之处建立公司级研发中心

5.1在欧洲和美国建立日立研发机构

5.2日立欧洲研发中心之发展

6欧洲研发中心创新成果举例

6.121世纪具有远大前景的仪器设备

6.2尖端运算技术中的一些关键性技术

6.3工业设计的新概念

7欧洲研发活动实践中的全球研发管理

7.1欧洲研发中心的特征

7.2几个卓有成效的管理模式

7.3从5个方面进行整合

7.4对知识资本和资源给予特别的优先权

8.1克服各种困难

8.2新概念的冲击力

8欧洲研发管理的实践经验

8.3真正的沟通--相互理解

9结束语：跨越不同国家和多元文化的界限

Ⅴ.5莱卡显微仪器设备：研发活动的国际化转移

1莱卡显微仪器设备集团和测量仪器设备集团

2研发组织机构

2.1研发项目管理

2.2责任人制度、预算计划和技术转移

3.11992年的形势

3.2技术转移计划

3国际研发项目举例

3.3成功的关键因素

3.4该项目中的特殊情况

4非常重要的经验

4.1研发项目全球性转移过程中取得的重大成就

5结论

1概况：喷气式发动机工业和联合“高效管理式螺旋桨”项目

1.1市场的总体情况

Ⅴ.6MTU：全球高科技合作伙伴

1.2“高级管理式螺旋桨”联合项目

1.3竞争

1.4未来的市场与开发成本

1.5研发重点与远景

2研发组织

2.1研发场所

2.2组织方式

4重要的研发手段和程序

4.1同步技术开发和所需费用

3研发协调员

4.2协调技巧

4.3交流

5原型机的一些特殊性能和技术准备项目

6结论

1组织全球性研发活动

Ⅵ.1对组织全球性研发活动所提供的启示

1.1历史演变与战略决策

第六篇 启示

1.2由职能部门管理方式转变为一体化管理模式

1.3知识创造中心

1.4组织国际研发机构的几种组织概念

1.5一体化研发组织的发展趋势

1.6建立上层组织结构

1.7虚拟研发组织和分散化的研发项目

1.8研发活动的市场导向

1.9对研究到开发的界面进行管理

1.10国际研发活动的业务流程

1.11信息和国际通信技术(ICT)是保证分散的研发项目有效运作的有力手段

1.12管理知识和人力资源

2全球研发活动中存在的一些两难处境

2.1地区性与全球化

2.2流程与层级制度

2.3创造力与制度

2.4内部研发能力与寻求外部研发资源

2.5面对面交流与国际通信技术

5.2惠普的未来

3对未来的展望：未来10年中组织全球研发活动

3.1更加系统化

3.2更加简单化

3.3更多地受通信技术所推动

3.4更加开放的网络

3.5更加具有协调性

作者简介