第一编 大失败

第一章 引言：为什么有这么多误算？

人无完人

团体决策之不足

团体内聚的结果

与团体规范保持一致

政治决策的观念

什么是小集团思维？

大失败的选择

小集团思维和大失败之间并不完美的联系

愚蠢团体的冷酷决定

第二章 猪湾入侵：完美的失败

“开局不利的冒险”

顾问团队核心成员的资格

六个主要的误算

为什么顾问团队失败了？

官方的解释

官方的解释够吗？

肯尼迪总统顾问们中间的小集团症状

结论

第三章 卷入朝鲜战争：“与错误的敌人进行的错误的战争”

杜鲁门总统和谐的顾问团队

存在缺陷的决策

被忽略的风险

对红色中国和苏联的刻板印象

没有能修正错误认知

在关键的会议上错失的最后机会

将怒火撒向集团以外

规范传递者：“我告诉过我的顾问，我们得针锋相对。”

团队对领导者的影响：“我的立场和其他所有人是一样的。”

第四章 回首珍珠港：堡垒何以沉睡？

“不可能在这里发生”

从“魔术”中所获得的内部信息

被误读的战争预兆

与基梅尔心心相印的顾问团

嘈杂的警报信号和愿景思维

共享的自我辩解：为什么不会在这里发生？

一个传递规范并不有趣的笑话

有海军军官不接受坚不可摧的迷思

陆军加强了海军的乐观

华盛顿进一步加强这种自信

罗斯福顾问的神安气定

关联小组的集体小集团思维

第五章 越南战争的升级：如何发生的？

需要解释什么？

约翰逊总统的核心圈子

丹尼尔·埃尔斯伯格对“沼泽迷思”的批评

一种“巨大的误判”和随后的误算

错误的主要来源

应用小集团思维的假设

集团内聚压力的效果

集团决策之前承诺的影响

保持一致的压力

违规者的下场：罗伯特·麦克纳马拉被解职

团队内部的一致

忽略风险

破坏了和平的模糊之花

小集团思维假设的限制

第二编 相反的案例

第六章 古巴导弹危机

危机的背景

执行委员会的使命

在13天的危机中做出的决定

小组内的分歧

“猪湾事件”的遗产

导弹危机期间表现出的新的团队规范

主观不适

谨慎的评估：作为小集团思维的对立面

为什么执行委员会的决定是成功的？

结论

第七章 制订马歇尔计划

战后经济危机

政策规划小组的成功

凯南委员会的任务

避免琐事

对批评性评估的“极度不适”

更多的小组，更多的折磨

一个松散的委员会中的苦与乐

没有小集团思维的团队内聚力

领导人的角色

让更多小组介入以避免隔绝

第三编 理论、含义及其运用

第八章 小集团思维综合征

小集团思维的症状

后果

前提条件

小集团思维症状有多普遍？

尼克松、福特、卡特以及里根政府时期误判的备选案例

只出现在美国吗？

欧洲失败的备选案例

小集团思维与其他导致误判的原因

第九章 掩盖“水门事件”：聪明的操控者缘何陷入一个本可避免的困境

本案例研究的独有特点

授权潜入水门大厦的决定

对形成掩盖失败政策的解释

大事记：掩盖“水门事件”的主要事件

尼克松的助手们是与总统一起参与掩盖真相的决策，还是唯唯诺诺的人？

决策团队是一个内聚的团队吗？

有缺陷的决策在导致这个大失败的过程中发挥了重要作用吗？

能看到小集团思维的症状吗？

在小集团决策过程中是否一直存在共同的坚不可摧的感觉？

有无潜在的不同意见被压制的迹象？

有集体自我辩解的表现吗？

有无表明团队相信自己天生就道德高尚的迹象？

团队是否依赖赤裸裸的刻板印象？

团队是否对持不同意见的人施加压力并表现出与小集团思维有关的症状？

形成小集团思维的条件存在吗？

是否有启发性的新线索？

结论

第十章 归纳：什么时候，谁，为何会陷入小集团思维？

一个工作假设：谁容易受到影响？

理论模型概览

内聚的团队注定会成为牺牲者吗？

什么时候出现小集团思维的其他假设：组织的结构错误

压力作为激发情境性因素的作用

解释理论的基本原理

八种症状的心理机制

第十一章 预防小集团思维

一个麻花状的问题

因此，该怎么办？

三个处方及其负面作用

更多避免被隔绝的处方

更多抵消领导人偏见的处方

提升创新的手段

道义问题

对小集团思维了解不多是一件危险的事情吗？

注释

参考文献

索引