引言 高速增长的盛宴渐趋结束，面临“增长陷阱”怎么办

【小贴士】从绝对意义上讲，我们从来就不是低成本国家

【案例】成本增速高过营收，振华重工陷入“增长陷阱”

【小贴士】供应链包括计划和三大执行职能

【案例】产品复杂度大增，摩托罗拉彻底陷入困境

第一篇 前端防杂：强化产品管理和标准化设计，降低复杂度驱动的成本

【案例】从汉王和苹果说产品的复杂度

复杂度为善意目标而产生，是由专家创造的

【小贴士】产品复杂度的三个层次

【小贴士】产品开发不能指望“多子多福”

复杂度有好坏之分，主要是管理问题

【小贴士】为什么没有“山寨飞机”：复杂度作为竞争优势

价格由市场决定，成本由复杂度决定

【小贴士】为什么硅谷的中餐馆大都难长久

产品的复杂度控制：你不能只怪客户

【小贴士】戴尔是如何控制产品复杂度的

产品的复杂度控制：不是所有的格子都得填

产品的复杂度控制：供应链职能扮演核心角色

【案例】分得清的就留下：乐柏美精简产品线

【案例】好库存、坏库存：高乐氏优化SKU

流程的复杂度控制：必须以客户为导向

【案例】首都机场2号航站楼的安检长龙

【案例】银行的U盾

【案例】智联招聘的字数限制

【小贴士】流程不能当饭吃

组织复杂度：组织手段不能成为流程和系统问题的“邦迪”

【小贴士】名义上是小组，其实是委员会

【小贴士】组织的服务功能和监督功能

组织复杂度：绩效考核的解决方案

产品、组织和流程三管齐下，降低复杂度，降低成本

【案例】联合技术降低复杂度来降低成本

【小贴士】公司大了，唯闲人难养

【小贴士】为什么精兵容易简政难

【小贴士】供应链降本的三个台阶也是降低复杂度

从0到1与从1到N：复杂度的焦点各不相同

复杂度控制离不开跨职能协作

结语：复杂度控制得“全民皆兵”

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第二篇 后端减重：提高供应商管理能力，走轻资产运作之路

重资产运作到了穷途末路

【小贴士】重资产就如头顶磨盘

【小贴士】重资产往往跟现金短缺结伴而行

轻资产，专业化经营，换种活法

【案例】烦透了雇人、裁人和开厂、关厂的游戏

供应商管理能力是轻资产的必要条件

【小贴士】管理权限划分不当，供应商成为“公共草地”

有章可循的供应商管理

供应商管理误区一 追求料号、项目层次的小优化，牺牲供应商层面的大优化

【小贴士】最低价中标是采购能力不足的表现

供应商管理误区二 轻选择、重淘汰的频繁试错：大公司得有所作为

【小贴士】公司越大，就越经不起折腾

【小贴士】公司大了，滴滴打车就不是解决方案

【小贴士】轻资产战略转型中的供应商开发

供应商管理误区三 过度依赖市场竞争来管理供应商

【小贴士】异常充分的竞争与劣币驱逐良币

【小贴士】究竟多少个供应商才算充分竞争

结语：打造一流的供应商管理职能，走轻资产之路

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第三篇 中间治乱：改善供应链计划，控制库存，有效平衡需求与供应

库存：企业运营的焦点问题

屡战屡败的老总降库存运动

深层次理解库存的根源

三管齐下缩短周转周期，降低周转库存

【小贴士】为什么要审批

控制不确定因素，降低安全库存

改善计划，降低多余库存

【小贴士】“计划”是个多义词

【小贴士】订单驱动并不能取代需求计划

需求计划：从数据出发，由判断结束

【小贴士】为什么销售不对库存负责

【小贴士】相关需求的计划

为什么销售做不好需求预测

为什么采购不得调整需求预测

【小贴士】劳心者不得劳力，劳力者不得劳心

绩效貌似是执行的结果，其实是计划出来的

【小贴士】相比北美企业，计划是本土企业的薄弱环节

【小贴士】计划不到位是个职业经理人问题

公司大了，供应链计划不能再是兼职工作

【小贴士】计划不能是新兵训练营和老弱病残休养所

计划的天职是管理需求，不能堕落为执行

【小贴士】怎样管理需求——答培训中学员问

【案例】计划：从供应导向到需求导向

你不能寄希望于预测的准确度

供应链计划需要指标体系来配套

【小贴士】库存主要是一个计划指标

指标体系是供应链运营的“保护伞”

【小贴士】管理供应链的“效率边界”

不能拿运营指标做挡箭牌

指标是责任体系的核心：选择“饿死”还是“撑死”

【小贴士】指标管理要避免“孔雀效应”

你不能忽视现状的合理性：计划体系的改进

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结语 供应链管理职能必须上台阶

台阶一：在产品的生命周期上，供应链要向新产品开发延伸

台阶二：在优化层面上，供应链要从订单上升到产品层面

台阶三：加强分析能力，供应链不仅要会干活，而且要会算账

苹果：表面上是产品的成功，实际上也是供应链的成功

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