第一部分 为CRM建立现实的基础

第一章 被夸大的事实

1.1 一条捷径

1.2 进入谷底

1.3 CRM失败的原因

1.4 是否应该责怪销售商和咨询顾问

1.5 谨慎查验：是客户的问题吗？

1.6 高额赌注

1.7 B2B（企业对企业）——或称基本要素

1.8 CRM的成本

1.9 先投资，再思考

1.10 BPR——关于未来

1.11 CASE和CRM的基本类推

1.12 本章小结

第二章 CRM 101——基本要素

2.1 客户生命周期

2.2 客户生命周期中的过程

2.3 过程的标准

2.4 从公司的角度看CRM

2.5 从客户角度看CRM

2.6 从系统角度看CRM

2.7 本章小结

第二部分 CRM成功的关键因素

第三章 CRM的组织准备

3.1 是否应该考虑实施CRM

3.2 客户的成熟度

3.3 过程的完善度

3.4 系统的完善度

3.5 人及其动机的成熟度

3.6 解读新公司创造的神话

3.7 组织的准备程度

3.8 本章小结

第四章 可衡量收益的真实商业案例

4.1 商业案例

4.2 对ROI进行衡量

4.3 本章小结

第五章 可信赖的积极决策者

5.1 贡献或牺牲

5.2 现实中的决策者愿意承担吗？

5.3 为何CEO不能是决策者

5.4 典型的指导委员会

5.5 本章小结

第六章 实际项目的范畴

6.1 CRM是过程，而不是结果

6.2 如何确定阶段性的步骤

6.3 本章小结

第七章 实际预算

7.1 为什么多数CRM项目都会出现资金短缺的问题

7.2 年度预算还是生命周期预算

7.3 资本支出和经营支出

7.4 进行预算的部分

7.5 谁应该拥有预算：IT还是业务

7.6 分别预算试验阶段和生产阶段

7.7 试验成功前不要进行大宗的软件许可证交易

7.8 最终期望数字

7.9 本章小结

第八章 成功管理国际性的CRM项目

8.1 国际性项目具有其固有风险性的原因

8.2 国际性CRM项目是否有意义

8.3 启动国际性CRM项目的理由

8.4 国际性项目成功的关键因素

8.5 本章小结

第九章 概念验证和引入的试验

9.1 为什么试验是绝对的先决条件

9.2 为什么试验对销售部门来说必不可少

9.3 试验应该实施多久

9.4 试验的范围要小，即使失败也“可接受”

9.5 坚持范围和目标基础，确保尽快得到结果

9.6 不要对试验进行集成

9.7 灵活掌握是否进行UAT

9.8 如何选择试验团体、地址或地区

9.9 将国际性试验限制在一个国家内

9.10 本章小结

第十章 通过销售经理引入

10.1 销售经理的引入为何如此重要

10.2 销售经理如何决定项目

10.3 如何得到销售经理的支持

10.4 本章小结

第三部分 CRM的风险因素

第十一章 风险因素

11.1 组织结构的变化和企业策略

11.2 顾问太多，内部员工太少

11.3 组织结构变革的阻力

11.4 瀑布式方法

11.5 基于RFP的软件包选择过程

11.6 同步离线用法的复杂性

11.7 本章小结

第四部分 CRM风险分析

第十二章 风险分析

12.1 风险分析涵盖了什么

12.2 如何利用这些风险分析

12.3 如何解释结果

第五部分 案例研究

第十三章 案例研究

13.1 案例研究1——医药公司（成功的项目）

13.2 案例2——电信公司（失败的项目）

13.3 案例3——电信：国际性项目（成功的项目）

参考文献

参考书目

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