上篇 集团人力资源战略下的人力资源管控

第一章 集团人力资源战略

第一节 集团人力资源战略支撑集团整体战略

第二节 集团人力资源战略是企业快速发展的动力源

第三节 集团人力资源战略的挑战

第四节 集团人力资源战略制定策略

一、集团人力资源战略的选择

二、集团人力资源战略的制定

第五节 案例解析

【案例1-1】思科——高速扩张下的人力资源战略

【案例1-2】李宁——内部快速培养人才的人力资源战略

第二章 集团人力资源管控

第一节 集团运作和集团管控发生巨变

一、集团运作在三个层面发生的巨变

二、集团管控在三个维度的延伸

第二节 集团人力资源管控的内涵

一、集团人力资源管控的内涵

二、集团人力资源管控沿袭单体公司思维的表现和危害

第三节 集团人力资源管控常见问题和解决之道

一、集团人力资源管控常见问题

二、集团人力资源管控常见问题的根源

三、集团人力资源管控问题解决之道

第四节 集团人力资源管控面临的挑战

一、集团跨地域、跨行业的转变

二、业务高速发展，人力资源供给缺口凸现

三、核心人才难以获取

四、集团产业组合、内部交易行为使集团企业群绩效管理复杂化

五、母子公司的博弈贯穿集团人力资源管控始终

第五节 案例解析

【案例2-1】微软——利用知识地图解决知识型企业人力资源管控难题

【案例2-2】联想——迈向国际舞台迎接人力资源管控新挑战

第三章 集团人力资源职能定位和管控模式

第一节 集团人力资源管控职能定位

一、集团人力资源战略的三个层次

二、集团人力资源管控的四大关键职能模块互为依托

三、集团人力资源管控职能定位的核心因素

四、集团总部人力资源部门的定位

第二节 集团总部职能建设

一、集团总部职能建设必须要有提前量

二、集团总部的职能功能设计

第三节 集团人力资源管控模式设计黄金法则

第四节 案例解析

一家大型国有企业的人力资源管控模式选择与职能定位

第四章 集团人力资源管控体系

第一节 集团人力资源管控体系全貌

第二节 集团人力资源管控体系的常见功能漏洞及解决思路

一、集团企业原有人力资源管理体系主要的功能漏洞

二、集团企业原有人力资源管理体系主要功能漏洞的核心解决思路

第三节 多层次集团人力资源管控体系建设

一、集团人力资源管控体系建设要点

二、集团人力资源管控体系建设步骤

三、集团人力资源管控系统的题外话

第四节 案例解析

华为——以法为纲，打造独特的人力资源管控体系

中篇 集团人力资源管控的核心支撑要素

第五章 集团人力资源管控组织建设

第一节 集团人力资源组织建设

第二节 集团总部改造

一、总部职能的转变

二、总部构建复合型人才群

三、总部松紧相宜的岗位设置

四、总部职能间“韧带组织”机能设计

第三节 子公司改造

一、子公司改造的内涵

二、子公司改造后的母子公司定位

第四节 案例解析

【案例5-1】中国兵器工业集团总部改造

【案例5-2】NEC公司——金融危机下子公司改造的东方先行者

第六章 集团人力资源规划

第一节 集团人力资源规划基本前提和功能定位

一、集团人力资源规划必须基于集团的战略

二、通过基于战略的人力资源规划实现对基于现实的“替补模型”的扬弃

三、集团人力资源规划功能定位

第二节 集团人力资源规划内容特征和核心要点

一、集团人力资源规划的内容特征

二、集团人力资源规划的四大核心要点

第三节 如何做好企业人力资源规划

第四节 基于战略的人力资源规划流程

一、认识组织愿景、组织目标和战略规划

二、认识组织目标对人力资源活动的影响

三、编制组织发展对人力资源的需求清单

四、分析组织内部人力资源供给的可能性

五、分析组织外部人力资源供给的可能性

六、编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划

七、制定人力资源规划的实施细则和控制体系

八、实施人力资源规划并对其进行跟踪控制

九、采取纠偏措施并重新审视组织愿景、目标和规划

第五节 案例解析

微软中国——以战略为导向的人力资源规划

第七章 集团外派人员管理

第一节 人员外派机制失效的根源

一、人员外派机制失效之困

二、人员外派机制失效的根源

第二节 高效能外派机制的保障措施

一、正确处理外派人员的人事关系与薪酬

二、推行优化轮岗制度

三、做好外派人员的职业发展规划

四、外派人员要给子公司进行价值创造

五、人员外派须享有合法的途径和母公司的人文关怀

六、让制度做坏事，外派人员做好人

七、构建学习型董事会是外派机制的核心要义

第三节 多层次外派人员管控

一、对控股子公司派驻人员的管控

二、对参股子公司派驻人员的管控

三、对战略型、财务型子公司派驻人员的管控

第四节 案例解析

袁冰的TCL地图——TCL的外派人员管理缩影

第八章 总部、子公司继任管理

第一节 继任管理体系与继任计划

第二节 集团继任计划实施的难题与破解之道

第三节 集团继任计划的实施步骤

一、明确集团战略，确定核心能力

二、找准继任职位，细化个人能力要求

三、甄选继任候选人，建立人才储备库

四、建立候选人档案，制定“有的放矢”的培养计划

第四节 集团继任计划实施的注意事项

一、妥善处理继任计划的信息透明度

二、强化对继任者的管理

三、继任者计划的实质是和谐的组织传承

第五节 案例解析

IBM——长板凳继任计划

第九章 集团的战略性培训体系

第一节 集团培训体系的复杂性

第二节 培训体系实质是不拘一格的学习体系

第三节 集团培训规划与管理

一、集团培训规划

二、集团培训管理

第四节 内部管理学院是培训体系皇冠上的明珠

一、内部管理学院是外部无法替代的自我服务式培训中心

二、内部管理学院的多重服务角色

第五节 案例解析

【案例9-1】奥的斯——投资员工的未来

【案例9-2】三星——按需培训人才，确保企业精神传承

【案例9-3】海信——健全的人才培训体系

延伸探讨：探寻中国企业大学的未来发展之路

第十章 集团公平北薪酬管理

第一节 结合薪酬内涵看集团薪酬设计

一、薪酬的内涵

二、结合狭义和广义薪酬来理解集团薪酬设计

第二节 业务板块内外的相对公平是集团薪酬体系设计要点

一、业务板块之间公平化问题以及解决之道

二、板块间相对公平的基础是对业务板块清晰的定位

第三节 在板块间公平的基础上精心设计薪酬体系

第四节 薪酬体系的设计要促成板块内外战略协同的实现

第五节 案例解析

【案例10-1】联想——打造国际化薪酬架构体系

【案例10-2】海尔——薪酬管理与战略发展同步

【案例10-3】从东阿阿胶创新薪酬改革看薪酬管理——“东阿阿胶薪酬管理”点评

第十一章 集团战略性绩效管理

第一节 集团型企业绩效管理的通病

第二节 集团公司与个人战略性绩效管理

一、公司层面绩效管理

二、个人层面绩效

三、个人层面绩效和公司层面绩效的关系

四、战略绩效分解到组织及个人绩效

第三节 抓住集团绩效管理核心关键，灵活应用考该工具

一、集团企业间的协同性、复合性导致对BSC工具简单挪用的失效

二、平衡计分卡的核心思想是均衡思考

三、债务和风险状况

第四节 评价子公司业绩的三大工具

一、标杆比较法

二、EVA和动态绩效法

三、收益风险法

第五节 集团战略性绩效考核流程

一、企业集团绩效考核管控的原则

二、企业集团绩效考核管控的流程

第六节 集团多层次战略性绩效管理体系构建

一、集团公司战略性绩效管理体系的内涵

二、紧紧围绕集团战略，健全绩效管理体系

三、坚持绩效沟通，强化集团公司职能管理

四、坚持激励原则，促使子公司成为集团战略的实践者

第七节 案例解析

联想——卓越的绩效管理体系

下篇 集团人力资源管控保障体系建设

第十二章 集团人力资源管控环境建设

第一节 集团人力资源管控信息化平台搭建

一、集团人力资源信息管理面临的问题

二、集团人力资源管控的制胜之道——借助IT手段

三、人力资源信息平台的部署模式

第二节 集团人力资源管控文化建设

一、人力资源管控与企业文化之间的关系

二、在人力资源管控中建设现代企业文化

三、以现代企业文化建设为导向加强人力资源管控

第三节 集团人力资源管控制度体系建设

第四节 集团人力资源管控的核心思维

一、必须从集团的层面对人力资源进行全面管控

二、把握单体公司和集团人力资源管控职能的本质差别

三、集团人力资源管控必须树立为企业优化资源配置的导向

第五节 案例解析

【案例12-1】华为如何开展人力资源管理变革

【案例12-2】丰田企业文化与人力资源管控相得益彰

后记