第一部分 IT的战略定位

第1章 IT的困境

1.1 IT的价值

1.2 IT的不幸

1.3 烧钱的IT

1.4 IT满意度

1.5 IT的困境

第2章 IT的无效及其原因

2.1 IT无效的症状

2.1.1 满意度

2.1.2 预算

2.1.3 项目

2.1.4 人员

2.2 IT无效的原因

2.3 速效的IT管理

第3章 IT成本

3.1 IT成本的重要性

3.2 IT费用标准制定

3.3 IT费用——趋势、比较和标准

3.3.1 IT资金预算

3.3.2 IT总费用

3.3.3 IT花费的绩效

3.3.4 定义IT费用和识别隐性成本

3.3.5 IT费用水平的估算

3.4 IT成本的关键驱动因素

3.5 规模效应

3.6 IT成本与企业战略的融合

3.6.1 根据成本标准采取行动

3.7 IT成本决策

第4章 IT的范畴与战略定位

4.1 IT定位的重要性

4.2 IT工作范围

4.2.1 治理视角

4.2.2 问题管理

4.2.3 运营和基础设施基线支持与项目

4.2.4 应用基线支持与项目

4.2.5 IT范围

4.3 确定IT战略重点

4.3.1 IT实用原则

4.3.2 总结

4.4 IT管理方法

4.4.1 信息技术基础设施库

4.4.2 IT服务管理

4.4.3 ISO/IEC20000

4.4.4 ISO/IEC 17799

4.4.5 信息与相关技术控制目标

4.4.6 扎克曼企业体系架构

第二部分 IT部门管理

第5章 IT组织

5.1 部门管理的重要性

5.1.1 IT部门组织概述

5.2 IT部门的组织结构

5.3 IT基础设施组与运营

5.3.1 服务台

5.3.2 终端用户支持/中断修复组

5.3.3 网络管理组

5.3.4 系统管理与计算机运营组

5.3.5 远程通信服务组

5.3.6 运营经理

5.3.7 IT运营中的责任

5.3.8 IT运营结构和人员水平的关键驱动因素

5.4 应用开发和支持

5.4.1 应用开发团队

5.4.2 应用支持组

5.4.3 应用测试

5.4.4 数据库管理员

5.4.5 电子数据交换（EDI）/应用接口专家

5.4.6 业务分析组

5.4.7 应用经理

5.4.8 IT开发结构和人员水平的关键驱动因素

5.4.9 运营和应用组职责划分

5.5 首席信息官和管理支持

5.6 其他的IT组织问题

5.6.1 IT人员是雇员和合同工的组合

5.6.2 IT责任

5.6.3 大型企业需要考虑的因素

5.7 总结

资源

第6章 首席信息官

6.1 首席信息官的重要性

6.2 首席信息官的关键作用

6.3 挑战才能

6.4 职责和所需技能

6.5 成功的首席信息官们如何分配时间

6.6 选择首席信息官

6.7 影响首席信息官角色的其他因素

6.8 获得晋升

6.9 IT指导委员会的角色

6.10 评价首席信息官

6.11 首席技术官

6.12 与首席技术官有关的组织

第7章 IT标准

7.1 IT标准的重要性

7.2 技术领域的标准制定

7.3 技术标准制定框架

7.3.1 决策因素：任务的关键程度

7.3.2 决策因素：单元容量

7.3.3 决策因素：支持区域的稳定性

7.3.4 决策因素：预期的资产生命周期

7.3.5 决策因素：客户化水平

7.3.6 决策因素：与其他系统的接口

7.3.7 决策因素：当前和未来需求的业务量

7.3.8 决策因素：组织增长计划

7.3.9 决策因素：用户基数的规模/类型

7.3.10 成本原则

7.4 免费开源软件

7.4.1 FOSS选项

7.4.2 FOSS许可

7.4.3 在企业IT部门证明FOSS的价值

7.4.4 FOSS资源

7.5 产品生命周期分析和技术标准制定的建议

7.6 与业务部门沟通IT标准

7.7 强化IT标准

7.8 你接管了一个“高度差异的环境”时该做些什么

7.8.1 首先，理解“为什么”

7.8.2 记录每一件事

7.8.3 标准化影响

7.8.4 迁移计划

7.8.5 设定期望值

7.8.6 计划实施

7.9 总结

7.10 评估技术标准的信息资源

第8章 IT基础设施运营

8.1 IT运营的重要性

8.2 运营范围

8.2.1 局域网/广域网的基础设施管理

8.2.2 系统管理

8.2.3 系统监控

8.2.4 安全管理

8.2.5 数据中心管理

8.2.6 通信管理

8.2.7 通信设备和管理

8.2.8 灾难恢复

8.2.9 资产管理

8.2.10 日常系统运营

8.2.11 变更控制

8.2.12 需求管理

8.3 绩效管理和服务水平协议

8.4 使IT运营标准化的技术

8.4.1 建立常规任务的目录清单

8.4.2 建立任务标准运营程序

8.4.3 测试标准运营程序

8.4.4 设置任务的工作标准

8.4.5 建立最终的标准文件和检查清单

8.4.6 加入SOP主要目录清单及培训

8.4.7 加入员工评价流程

8.4.8 用于管理和评价员工

8.4.9 更新SOP

8.5 确定人力资源策略

8.6 流程改善和问题根本原因分析的重要性

8.7 宣传IT成功

8.8 评价基础设施投资

8.8.1 常用方法

8.8.2 投资评估框架

8.9 总结

资源

第9章 IT问题管理

9.1 问题管理的重要性

9.2 问题与请求管理

9.3 服务台的有效管理

9.3.1 服务台人员配备

9.3.2 员工培训：专业人才和全面的技术人才

9.3.3 员工激励

9.3.4 上报服务台问题

9.3.5 服务台评估指标

9.3.6 服务台技术

9.4 服务台外包

第10章 应用系统管理

10.1 应用管理的重要性

10.2 IT架构

10.2.1 应用架构

10.2.2 应用架构基准

10.2.3 目标应用架构

10.2.4 迁移计划

10.2.5 服务导向型架构

10.3 应用策略

10.3.1 应用系统优先级分析

10.3.2 升级/改进当前应用系统与替代当前应用系统

10.3.3 开发定制应用与实施组合应用

10.4 软件即服务

10.4.1 集成的应用系统与优势组合的软件

10.5 维护当前应用系统

10.5.1 应用系统服务台概念

10.5.2 服务等级协议

10.5.3 应用系统管理中的关键任务

10.5.4 应用环境管理

10.5.5 应用性能管理

10.5.6 应用版本管理

10.5.7 网站管理

10.5.8 应用系统生命周期

10.5.9 应用系统管理最佳实践

10.6 开发新应用系统

10.6.1 项目结构化

10.6.2 软件开发工作管理

10.6.3 开发方法

10.6.4 用于软件的SEI、CMU、CMM

10.7 实施应用软件包

10.7.1 评估

10.7.2 里程碑

10.7.3 会议室模拟

10.7.4 业务流程定义

10.8 质量保证测试

10.9 总结

第11章 IT人力资源

11.1 IT人力资源的重要性

11.2 IT人力资源介绍

11.3 IT人力资源生命周期

11.3.1 步骤1——确定人力资源的需求

11.3.2 步骤2——候选人来源策略

11.3.3 步骤3——有效的面试

11.3.4 步骤4——有效的聘用

11.3.5 步骤5——管理员工

11.4 总结

资源

第12章 供应商选择

12.1 供应商选择的重要性

12.2 供应商经济学

12.3 供应商选择方法

12.3.1 方法综述

12.3.2 范围和需求定义

12.3.3 最初的供应商筛选

12.3.4 管理招标的流程

12.3.5 对供应商的适当性评价

12.3.6 辅助供应商选择

12.3.7 项目计划和批准

12.3.8 供应商谈判

资源

第13章 供应商管理与外包

13.1 外包管理的重要性

13.2 合伙式的供应商

13.3 供应商管理职责

13.4 供应商管理流程控制

13.5 开发与新供应商的关系

13.6 供应商合同

13.7 供应商绩效管理

13.8 与供应商的其他客户合作

13.9 供应商重新竞争

13.10 离岸外包与外包

13.10.1 离岸外包

13.10.2 外包

13.11 管理困境中的供应商

13.12 采购管理与供应商管理道德标准

13.13 总结

资源

第三部分 IT深化管理

第14章 业务交流

14.1 业务交流的重要性

14.2 改善IT部门与业务部门关系

14.3 如何改进IT与业务部门的关系

14.3.1 为每层IT组织设定目标

14.3.2 与业务部门改善关系的互动

14.3.3 口头与书面沟通的技巧

14.3.4 为业务部门承担责任

14.3.5 沟通能力评价

14.3.6 从业务部门招聘

14.3.7 宣传

14.3.8 在线交流机制

14.4 改变

第15章 IT预算与成本管理

15.1 IT预算的重要性

15.2 预算编制

15.3 预算编制流程

15.4 IT支出与IT部门支出

15.5 IT预算的关键组成要素

15.5.1 硬件

15.5.2 软件

15.5.3 劳动力

15.5.4 外部服务供应商

15.5.5 数据通信

15.5.6 其他

15.5.7 硬件预算

15.5.8 软件预算

15.5.9 劳动力预算

15.5.10 比较

15.5.11 假设

15.6 预算编制

15.6.1 基础

15.6.2 时间

15.6.3 预算编制方法

15.7 成本的关键驱动因素

15.8 资本支出

15.8.1 资本支出最小化

15.9 租赁与购买

15.9.1 采购设备

15.9.2 租赁设备

15.10 审计IT部门

15.11 应急计划

15.12 管理预算

15.13 超预算处理

15.14 内部核算收费

15.15 总结

资源

第16章 IT风险决策管理

16.1 IT决策风险管理的重要性

16.2 风险管理：平衡能力

16.3 风险管理中决策的关键作用

16.4 风险与成本的关系

16.4.1 资本支出和IT费用

16.4.2 IT中断和恢复

16.4.3 建立服务级别

16.4.4 建立服务能力水平

16.5 风险管理方法

16.6 事件调查

16.7 风险管理和质量保证的组织责任

16.8 总结

资源

第17章 需求管理和项目管理

17.1 需求管理与项目管理的重要性

17.2 需求管理对项目完成的影响

17.3 项目失败的代价

17.4 为什么有良好的项目管理还不够

17.4.1 过多的项目

17.4.2 项目监督人

17.4.3 同时实施太多的项目

17.4.4 移动的标靶

17.4.5 太多流逝的时间

17.4.6 过于野心勃勃的目标

17.4.7 不清楚的目标

17.4.8 不清楚的收益

17.4.9 不同种类的技术

17.4.10 过度自信

17.4.11 过度外包

17.4.12 没有个人责任

17.4.13 项目规模

17.4.14 过多的不固定部分

17.4.15 沟通不利

17.5 IT需求管理的方法

17.5.1 编制所有项目的清单

17.5.2 项目定义和建议

17.5.3 项目审批

17.5.4 划分项目的优先级

17.5.5 优先级划分流程的主要组成部分

17.5.6 启动项目

17.5.7 项目实施

17.5.8 项目的完成和复审

17.5.9 项目管理成功的关键因素

17.5.10 有效地管理资源

资源

第18章 IT绩效评价

18.1 绩效管理的重要性

18.2 评价的价值

18.2.1 IT评价的收益

18.2.2 绩效评价的成本

18.3 实施IT评价项目

18.3.1 IT仪表盘

18.3.2 评价指标

18.3.3 按区域建立仪表盘

18.3.4 绐每个评价指标定义目标绩效

18.3.5 建立综合仪表盘

18.3.6 当前绩效基线

18.3.7 为数据收集、分析和报告建立管理流程

18.3.8 项目再评估

18.3.9 评估和采取行动

18.4 IT指标

18.4.1 客观指标

18.4.2 主观指标

18.5 定期的IT健康检查

资源

第19章 IT治理

19.1 IT治理的重要性

19.2 IT治理

19.3 控制和审计

19.4 支持IT治理的职能部门

19.5 IT指导委员会的概念

19.6 IT指导委员会的目的

19.6.1 对企业的好处

19.6.2 对业务部门的好处

19.6.3 对IT管理层的好处

19.6.4 对IT部门的好处

19.7 客观的IT指导委员会

19.8 IT指导委员会的成员

19.9 IT指导委员会的组织结构

19.10 IT指导委员会的运行

19.10.1 复查的关键事项

19.10.2 审核正在实施的项目状态

19.10.3 批准新项目/优先级划分和评估资本支出申请

19.10.4 评审IT优先级

19.11 总结

资源