第一部分 转变还是死亡

第一章 浪潮后资本主义社会

第一章 计算机化企业革命

·二级转变

·做支持者还是做牺牲品？再建还是重新开始？

·一个矛盾：持续转变还是追求卓越

·好消息

·未来的关键课题

·“无界限”

·企业再设计

·试验：学习－实验室企业

·最大化每个人的价值

·马斯洛的人类需求层次理论

·个人的能力

·泰罗制

·被授权的员工

·持续的企业学习

孪生革命

第二章 再建雇佣关系

·统一与分裂

·笨拙的“白领”过程

·重返狄更斯时代

不要自动化昨天的过程

第三章 自动化的误用

·没有再建的自动化

·软件的战略重要性

·组织的总建筑师

·盈利和推进者先锋

·绵羊和山羊

·企业家时代

·进攻者的优势

·计算机化企业的复杂性

·用于决策制定的工具

·电子反应时代

·中介的衰落

·复合企业有机体

·联合

·企业透明度

·当距离消失的时候

自动化

第四章 电子有机体

·企业再设计

·当我们的直觉是错误的时候

·工作简化

·过程再设计

·废弃和重新开始

·全面质量管理（TQM）和价值流再建

·战略前景规划

·融合的方法

·一种新的职业类型

·打破常规的思想方法

第五章 企业构建工程的七要素

·不寻常的目标

·“突破性”结果的例子

·价值流再建

·施乐公司中的不连续转变

·不连续转变

·施乐公司的连续改进

·连续过程的改进

·基础结构转变

·转变方法频谱

将最有效的方法统一起来

第二部分 价值流再建

·大师

·与众不同的孤独者

·价值流小组

·高绩效小组

·伪小组

·小组和工作组

小组：一种特殊类型的群体

第六章 小组和大师

·成为真正的小组

·激动人心的结果

·概要

·同步转变

·信息技术开发

·自上而下的文化转变

·价值流再建的基本思想

·价值流——非等级结构

·价值流

从开始到结束的连续再设计

第七章 价值流

·单人价值流

·不健康的价值流

·同步构建

·流动性

·进化型的转变

·开办新企业

·首先再设计什么？什么时候应该回避价值流再建？战略价值流

·取悦顾客的因素

·价值流顾客

·筒仓和烟囱

主要价值流和支持价值流

第八章 描绘价值流

·耗用时间与工作时间的比率

·即时信息

·知识获取的诸方面

·作为一个学习实验室的价值流

·当模式转变时

·智能化文件

·发言存储

·图象处理

·顾客真正需要的是什么？

·即时结果

·速度

·阿拉丁神灯（Aladdin sLamp）

·高层次问题

激动人心的改进

第九章 大胆的目标

·询问顾客

·突破性思想

·谁是顾客？

·以顾客为中心的重要性

·质量职能部署

·零背离

狂热的爱好者

·创造狂热爱好者的方法

·超越职能范围的奖赏

·顾客的类型

·顾客的声音

第十章 取悦顾客的因素

·基准测试

·工作的统一

·工作统一，而非劳动分工

·目标化的小组

价值流小组

第十一章 “下水管道”而非“烟囱”

·回避内部斗争

·独立自主的价值流小组

·清除不增加价值的工作

·组织联结图

·IBM公司的崩溃

·现金牛

·滕壶

·报酬

·无解雇原则

·控制程序

·迷信

神牛

第十二章 神牛和滕壶

·技艺神牛

·互依式生产

第三部分 连续过程的改进

·价值流实验室

·识别问题

·计算机化设计

·审鉴

·价值流行政信息系统

·抛开中间人

·同时发生的活动

工作流程再建

第十三章 工作流程再建

·再建系统开发过程

·能够改善的计算

·一个文化中的转变

·通向零缺陷之旅

·改善是一个生死攸关的价值流目标

·质量、生产率和改善

·P标准和R标准

不断地改进

第十四章 改善

·PDCA循环

·问题就是机会

·戴明奖

·鲍德里奇质量奖

·马尔科姆

·国际质量标准

·五个为什么

·九种类型的浪费

·系统建议方案

·质量圈

·全面质量管理的起源

·取悦顾客

质量运动

第十六章 统计学与问题解决

案例：电话问题

·因果关系图

·帕累托图

·统计质量控制

·实验设计

·6-Sigma质量

·官僚主义

·质量沙皇

·时尚与街头广告画

·面向内部的全面质量管理

·全面质量管理与莫扎特

·对大Q的要求

·奖励系统

·高层管理的承诺

·大Q和小q

·最低回报

失败的原因

第十七章 全面质量管理方案中的失败

第四部分 过程再设计

·多方合作的全面质量管理

·超越全面质量管理

·全面质量管理与量子跳跃再设计

全面质量管理前的量子跳跃

第十八章 全面质量管理与革命

第十九章 无创伤性再设计

过程再设计和价值流再建的区别

·改善和过程再设计的区别

·次优化的风险

·三者都是合乎需要的

·对三种选择性方案的评价

·来自游戏中的教训

·系统的重新设计

·分销系统中的振荡

·所需的IT（信息技术）活动

·杠杆作用

第二十章 违背直觉的系统行为

·系统动力学

·违背直觉的结果

·广域活动网

活动网

第二十一章 危险的反馈

正反馈

·负反馈

·多重相互作用

·企业的学习

·需要的行动

第五部分 战略前景规划

·战略停滞

·高层管理的雷达

·创新

核心能力和战略素质

·核心能力

·纵向不变性

·技术中的不连续性

·关于总裁的五个“为什么”

·战略技能

·如何使你的企业成为一只猛虎？

·告别稳定

计划与战略前景规划

第二十二章 战略革命

·长期投资

第二十三章 核心能力

·战略学习实验室

·概要

·总裁的管理

·资源外包

·将核心素质与价值流连接

·惊人的新成就

·素质获取者

独特的素质

第二十四章 战略价值流

·连续—不连续管理

·快速开发

·进攻者的优势

·投资保护

·错误的安全感

·不连续性：IBM的衰败

·迟疑的转变

·绘制S曲线

·降低技术成本

·投资生命周期曲线

·管理不连续性的失败

·生命周期曲线

危险的转变

第二十五章 不连续性

·突然的逆转

·能够表现故事的名字

·使用方案说明的过程

·方案说明效果的检验

·警告标志

·什么是可预测的？

·图片和隐喻

·壳牌公司的方案说明

·三个或四个方案说明，不要太多

·讲故事

·思维模式

当官方前景是错误的时候

第二十六章 方案说明和思维模式

·硬性前景规划

·生动的表达

·一位领导人的语言使用

·玩世不恭

·概要

第六部分 企业再设计

·有缺陷的企业前景规划

·价值流前景规划

·转化为行动

·有关前景规划的舆论

·有效前景规划的标准

企业前景规划和激励作用

第二十七章 企业信条

·企业前景规划和广告

·战略前景规划的前后关系

·概要

·充满热情的总裁领导能力

·前景规划的永恒性

·漫长的旅程

·一个转变的连续统一体

·组织转变的类型

·我们究竟需要转变多少？

·新的单位

·重新设计整个企业

·部分转变与全面转变

·转变管理者的角色

·权力再分配

为正在进行的转变而设计

第二十八章 “旧世界企业”与“新世界企业”

·新组织图

·企业与头脑

·残余的等级制

·宽松的结合与紧密的结合

·概要

·帕金森法则

·削弱中层管理

·自我强化的文化

命令与控制

第二十九章 用什么来取代等级制度？

·成为水平

·行动能力不足

·概要

·学习的测量

·单循环学习和双循环学习

·当从经验中学习只是一个幻想时

·传播能力不足

·对所学知识的记录不足

·思考能力不足

·最大化经验学习

·创新不足

·经验学习的障碍

·与贸易伙伴联合学习

·价值流学习

·矛盾：授权与集中

·四种学习类型

企业学习的形式

第三十章 企业学习的诸多方面

·整体的相互作用

·选择和留住员工

·风险

·复合企业学习实验室

·激励

·建立一个学习实验室企业

查帕拉（Chaparral）钢铁公司

·软件开发中的实验

·钢铁制造中的实验

·四个特点

·研究的坟墓

第三十一章 作为学习实验室的企业

第三十二章 新的雇佣协议

取消工作保障

·新的协议

·圆满的解释

·改变报酬方案

·赢得共享

·奖酬知识方案

·员工评价

·员工认股方案

·雇佣方案的不同类型

·搞明白前景规划

·文化转变的层次

·阶段性进行的文化转变

·文化转变过程

·文化转变尝试的成本

·突然的转移

·文化的三个组成部分

·异域生命的形式

保护性障碍

第三十三章 企业文化的转变

·不同风险侧面

·反焦虑

·重组的恐惧

·巴甫洛夫（Pavlov）的狗

·失常职能行为

·与交接相关的风险

·对速度的需求

·信息技术的失败

·运行中的改善

·实验性运行

·企业构建工程（enterpriseengineering,EE）实验室

·再建的方法

·市川（Ishikawa）风险图

高层管理人员的拦路石

第三十四章 企业转变的风险管理

第三十五章 重新开始

新兴价值流

·新兴经营单位

·再建政府？

·全球化的再建

索引