前言

一、金融总裁办公室的新职责

致谢

图1—1 企业金融和财务过程根植于企业的核心经营过程；它并不是孤立的活动

金融总裁的新职责

图1—2 成为伙伴意味着同其他部门进行战略联盟

图1—3 金融总裁办公室“房式”图

如何使用本书

二、商业伙伴关系

传统意义上的需求控制

效益还是效率

图2—1 金融总裁办公室实现效率的方法

图2—2 金融总裁办公室提高效益的方法

变革的开端

图2—3 对财务的不同理解

图2—4 快速浏览表

图2—5 相对难度表——经营伙伴

图2—6 金融总裁办公室的变革路径

建立和完善新章程

明确新规则

组织条理化

图2—7 转变技能以满足金融总裁办公室的需要

总结

图2—8 能力不等于技巧

三、战略组织

图3—1 快速浏览表——战略

图3—2 相对难度表——战略

价值链分析：问题的关键

图3—3 价值链是分析的起点

图3—4 利用价值链去分析行业面临的压力

图3—5 利用价值链去确定战略选择和问题

图3—6 预算成为动态计划的一个部分

面向明天的计划和预算

图3—7 预算是企业整上计划当中不可或缺的一部分

图3—8 预算中的良好绩效

图3—9 预算中的最佳行为

竞争性分析

图3—10 评估资本绩效的尺度

建立战略、运营和资本计划间的联系

前瞻

总结

四、战略绩效测度

通过减少测量指标降低复杂性

与战略决策相关的测量指标

图4—1 在资产管理方面使经济价值增值具有经营性

图4—2 通过敏感度分析，确认价值创造选择

在恰当时间提供恰当测量指标

图4—3 全球服务公司典型的“平衡记分十”

图4—4 国际纺织品公司的连续改善记分卡

创造一套战略绩效测量体系

图4—5 利用柯布斯和莱布德公司的“价值树”把测量指标与资金保管者的要求联结起来

图4—6 在价值链上把测量指标与组织联结

图4—7 把平衡指标与组织内的可行性过程联结起来

图4—8 整个组织的典型的平衡记分表

金融和财务部门的含义

图4—9 柯布斯和莱布德公司相对定位快速一览表——战略绩效测量

总结

图4—10 相对难度图——战略绩效测量

五、战略成本管理：一个新主张

图5—1 柯布斯和莱布德公司相对定位快速一览表——战略成本管理

图5—2 相对难度图——战略成本管理

内容

图5—3 以往战略成本管理的内容

图5—4 战略成本管理的直接内容

过渡形式：今天最优秀的公司

图5—5 典型的以活动为基础的管理的演进

图5—6 以活动为基础的管理支持根本原因分析

图5—7 说明性的以活动为基础的成本核算的影响

新内容

图5—8 战略成本管理的新内容

图5—9 目标成本核算改变了公司的前景

图5—10 观察生命周期成本的重要性

焦点的进步：顾客是上帝

图5—11 定义顾客触点和价值感知为

成本的变迁

图5—12 平衡过程成本与顾客价值

总结

六、过程与体系

区分过程

图6—1 C＆L相对定位快速浏览表——过程

图6—2 相对难度表——过程

金融过程战略与价值估定的联系

确立标准

图6—3 设立标准可提供诸多好处

软结账——最有可能的实际结账方式

图6—5 支持简软结帐转换的改善

图6—4 改善按月硬结帐

图6—6 支持实际结帐的策略

图6—7 解释软结帐的实施途径

图6—9 软结帐准备标准——战略绩效措施可得性

图6—8 软结帐准备标准——交易和支线系统可靠性

图6—10 软结帐准备标准——首尾相接过程图

图6—11 软结帐准备标准——组织准备与报告复杂性

系统与数据仓储

图6—12 金融系统架构中数据库的作用

图6—14 相对难度表——系统

图6—13 相对位置快速浏览表——系统

作为主要组成部分的共享服务

图6—15 典型的共享服务实施战略

总结

七、实现构想

图7—1 金融总裁办公室的“房子”

定位缺口和行动计划

图7—2 代表性金融总裁办公室定位结果

对变化的管理

图7—3 在金融总裁办公室变化联合会出现的组织道德力量

图7—4 理解转变期金融总裁办公室专业人员的“高峰与低谷”

图7—5 金融总裁办公室的领导正实现与组织相关的优良绩效

你准备好变化了吗

附录

附录A 金融客户调查指南

附录B 金融调查图表

附录C 如何展开基准定位工作

附录D 说明性的基准定位数据

后记