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内容简介
第1章 医院为什么需要实施精益
实施精益带来的更佳效果
医院为什么需要实施精益
一个新的目标感
精益方法对医疗护理行业并非新事物
精益一词的起源
精益管理在汽车制造业外同样有效
精益方法正帮助医院改进
医疗护理行业中的问题
更低成本的高质量服务
相互联系的利益关系
部门成功范例：达拉斯儿童医学中心实验室
从部门到医院和整个组织系统的成功
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第2章 精益医院和精益模式下的医疗体系概览
什么是精益
精益：大野的定义
精益思想
丰田三角模型：工具、文化和管理系统
“丰田模式”哲学
精益和其他方法论
关于精益理论的误解
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第3章 价值与浪费
浪费：具有局部解决方案的全局问题
更好的目标：通过减少浪费而降低花费
什么是浪费
什么是价值？价值从顾客开始
怎样定义广义价值
增值和非增值活动案例
学会识别和描述浪费
答案并非总很简单
必要的非增值活动
非增值的纯粹浪费
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第4章 观察工作流程和价值流
学会观察
如何找出浪费？亲自去看看
价值流是什么
价值流程图
创建现阶段价值流程图
未来状态的流程图
打破孤岛，减少局部优化
现场观察流程
产品的活动
员工的活动
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第5章 以标准化操作作为精益基础
有益的标准化：从171个表格变为6个表格
标准化操作的必要性
丰田屋模型
精益模式概览
精益基础：标准化操作
标准化操作的定义
标准化不是同一化
谁做谁编制
考虑任务时长
基于数据的员工分配
标准化操作文档类型
规范日常工作
明确角色与职责
标准化工作的快速转换模式
解释为何使用标准化操作
标准化操作文档和标准化操作体系
标准化操作的贯彻：评估与观察
标准化操作的阻力
标准化操作未成功执行：询问原因
适用于医生的标准化操作
精益理论与工作清单
引发关注的标准化工作
标准化工作同样适用于管理者
标准化操作在培训中的应用
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第6章 精益方法：可视化管理、5S以及看板法
精益不仅是工具，精益工具大有裨益
通过可视化管理减少浪费
患者流可视化管理范例
可视化管理防止流程失误案例
5S：整理、存储、清洁、标准化和保持
第6个S：安全？
看板：一种管理材料的精益方法
传统材料系统问题
折中库存
物资补充中的看板应用
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第7章 积极解决问题根源
一场本可避免的关于玛丽·麦克林顿的悲剧
改善医疗质量，提高患者安全性
医疗质量提升的文化障碍
为什么会出现失误
医疗质量改善的案例
寻找根本原因，预防失误发生
权宜之计以及修复问题根源的必要性
问“为什么”而不是“谁的错”
始于现场
用简单的方法寻找根本原因
丰田解决问题的实践案例
积极使用“失效模式与影响分析”工具
积极解决险兆（虚惊）近误（Near-Miss）事件
海因里希安全金字塔法则
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第8章 避免失误和伤害
问题依旧存在
减少责罚个人
戴瑞·伊森案
通过预防差错从源头创造品质
小心谨慎还不足以避免出错
为什么百分之百的检查不是百分之百有效
防错的类型
通过健全系统来承受失误
防错，不是防呆
医院中应用防错措施的实例
停止生产线（安灯）
检查防错措施
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第9章 改善流程
精益质量，精益流程
等待：一个世界性的问题
没有路径的目标有可能适得其反
着眼于流程
价值流程应像河流般从容流淌
工作量不均衡是流程的障碍
使员工与工作量相匹配，解决工作量不均衡
改善患者流程
改善辅助后勤保障部门的流程
结论
精益课堂
思考要点
第10章 精益设计
更优化、更迅捷、更低价
设计未来前，要理解当下
东田纳西州儿童医院的精益设计
阿克伦城儿童医院的综合精益项目交付
总结
精益课堂
思考要点和小组讨论
第11章 员工的激励与领导
改变管理模式
主管应扮演何种角色
战略部署
管理中普遍存在的问题
作为管理体系和指导原则的精益
日常精益管理体系
绩效评估
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第12章 从精益开始
我们如何开始
LEI精益转型模型
我们从何开始
我们以何称之
从持续性改进开始
事项改进
事项改进的缺陷
精益变革项目
精益项目团队
高层的支持和领导
从中层开始
建立范例和路线图
不止于精益项目
精益部门
变革管理的重要性
精益医院成功案例：艾维拉·麦肯南医院和大学医疗中心
结论
精益课堂
思考要点和小组讨论
第13章 精益医院和精益医疗体系的愿景
介绍
医院何时才能算是精益的
一家精益医院应该是怎样的
在一家精益医院中患者会有怎样的体验
在一家精益医院工作会是什么样子
我们该怎样描述一家精益医院呢
总结
思考要点和小组讨论
