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内容简介
第一章 经营战略管理
第一章 经营战略管理
第一节 经营战略概述
一、战略的内涵
第一篇 经营战略管理导论
第一篇 经营战略管理导论
二、企业战略理论丛林
三、经营战略学派
四、企业战略的特征
五、战略管理的意义
第二节 企业战略的构成要素和层次
一、企业战略的构成要素
二、战略的层次
一、战略管理过程的几个阶段
第三节 企业战略管理过程
二、战略管理过程的特点
第四节 战略管理系统模式
第二章 企业外部环境分析
第一节 外部环境的特征和内容
第二章 企业外部条件分析
第二节 企业宏观环境
一、政治法律环境
二、经济环境
三、技术环境
四、社会文化环境
五、重要性分析表
第三节 企业微观环境
一、行业的性质
二、竞争状况
三、顾客
五、中间商
四、供应商
六、其他利益集团
第四节 企业未来环境状况预测
一、政治预测
二、经济预测
三、社会预测
四、技术预测
第三章 企业内部条件分析
第一节 内部条件分析的意义与内容
一、企业内部条件分析的意义
第三章 企业内部条件分析
二、企业内部条件分析的内容
第二节 内部条件的分析程序
一、职能法
第三节 企业内部战略要素的确定
二、价值链法
三、资源法
第四节 内部战略要素评价
一、加乘评分法
二、历史业绩比较法
三、财务比率分析法
四、竞争对手比较法
五、行业成功要素比较法
六、战略要素评价矩阵法
七、SWOT分析法
第四章 目标整合和战略制订方法
第一节 长期目标和短期目标
一、盈利能力
第四章 目标整合和战略制订方法
六、物质设施
三、生产能力
二、市场
四、产品
五、资本资源
七、研究与创新
八、企业结构与活动
九、人力资源
十、顾客服务
十一、社会责任
第二节 战略目标整合
第三节 战略形成
一、自上而下的方法
三、上下结合的方法
四、战略小组方法
二、自下而上的方法
第一节 战略方案
第五章 战略方案识别
第五章 战略方案识别
第二节 稳定增长战略
第三节 增长战略
一、集中于单一产品或服务的增长
二、集中的多样多经营
三、垂直一体化
四、水平一体化(或多样化)经营
五、联合多样化经营
第四节 企业购并
一、企业购并的类型
二、企业购并的动因
三、企业购并的实施
四、企业购并应注意的问题
第五节 合资经营
一、合资的劫机
二、合资企业的组成形式
三、合资伙伴的选择
第六节 收割战略
第七节 紧缩战略
一、紧缩战略的特征
二、紧缩战略的适用性
三、紧缩型战略的优缺点
四、紧缩型战略的类型
第八节 战略组合
一、同时性战略组合
二、顺序性战略组合
第六章 战略选择
第一节 认识战略变革的需要
第六章 战略选择
第二节 评价战略方案
一、波士顿咨询公司：“业务包”理论
二、通用电气公司的战略业务计划方格
三、荷兰皇家--壳牌石油公司的政策导向矩阵
四、霍夫的产品--市场发展系列模型
第三节 战略选择
一、企业过去的战略的影响
二、管理者对风险的态度
三、企业环境
四、企业文化与权力关系
五、低层管理者和职能部门人员的影响
六、竞争行为和反应
七、时限考虑
第四节 企业的战略选择实践
第五节 战略误区
一、利润误区
二、规模误区
三、购并误区
四、多样化经营的误区
一、战略实施的重要性
第七章 战略实施
第七章 战略实施
第一节 战略实施的前期分析
二、战略变化程度分析
三、企业战略计划系统的设定
第二节 企业战略实施的资源配置
一、战略与资源的关系
二、战略资源的内容
三、企业战略资源的分配
第三节 企业组织的战略调整
一、组织结构的战略含义
二、组织结构随战略调整的必要性
三、企业组织战略调整的原则和内容
四、组织结构类型的选择
第四节 战略与企业文化
一、企业文化的要素及构成
二、企业文化与经营战略的关系
三、战略与文化关系的管理
第五节 战略实施过程中的领导作用
一、战略管理对企业领导者的要求
二、领导者应具备的战略素质
三、领导者的战略实施艺术
四、组建企业战略领导班子及对其的激励
第八章 战略控制
一、影响战略控制的因素和趋势
第一节 战略控制概述
第八章 战略控制
三、战略控制的基本原则
二、企业战略控制的特点
第二节 战略控制的类型与过程
一、战略控制的类型
二、战略控制过程
第三节 战略控制方法和控制系统
一、战略控制方法
二、战略控制系统
第四节 战略控制的设计
一、控制的方式
二、控制方式的选择
三、控制选择的因素
四、控制过程与反馈
第九章 竞争战略概述
第二篇 竞争战略：一般性分析技术
第九章 竞争战略概述
第二篇 竞争战略：一般性分析技术
第十章 行业的结构分析
第十章 行业的结构分析
第一节 决定竞争强度的结构性因素
一、进入者的威胁
二、现有竞争对手间竞争的激烈程度
三、替代产品的压力
四、买方讨价还价的能力
五、供应商讨价还价的能力
六、政府在行业竞争中的作用
第二节 结构分析与竞争战略
二、影响平衡
三、利用变化
一、确定位置
四、多样化战略
第三节 结构分析与行业定义
第十一章 一般性竞争战略
第一节 三个一般性战略
第十一章 一般性竞争战略
一、总成本领先战略
二、产品差别化战略
三、目标集中化战略
四、一般性战略的其他要求
第二节 进退维谷
第三节 一般性战略的风险
一、总成本领先的风险
二、产品差别化的风险
三、目标集中化的风险
第十二章 竞争者分析的结构
第十二章 竞争者分析的结构
一、远期目标
第一节 竞争者分析要素
二、假设
三、识别盲点或传统观念的重要意义
四、作为目标和假设的指示器--历史
五、管理层的背景与顾问关系
六、现行战略
七、能力
第二节 竞争者反应的轮廓--四种因素的综合
一、进攻性行动
二、防御能力
三、选择战场
第三节 竞争者分析和行业预测
第四节 建立竞争者信息系统的必要性
第十三章 竞争行动
第十三章 竞争行动
第一节 行业不稳定性--发生竞争的可能性
第二节 竞争行动
一、合作性或非威胁性行动
二、威胁性行动
三、防御性行动
第三节 承诺
一、传达承诺
二、作为一种承诺的信任
第四节 焦点
第五节 信息和商业秘密的重要性
第一节 选择买方
第十四章 针对买方和供应商的战略
第十四章 针对买方和供应商的战略
一、选择买方和战略的基本框架
二、相对于企业能力的购买要求
三、买方的增长潜力
四、买方内在的议价能力
五、买方的价格敏感度
六、为客户服务的费用
七、买方选择与战略
第二节 购买战略
一、分散购买
二、避免转移成本
三、协助可能的货源具备资格
四、促进标准化
五、后向一体化的威胁
六、有限整合的应用
第十五章 行业内的结构分析
第十五章 行业内的结构分析
第一节 竞争战略的各个方面
第二节 战略集团
一、战略集团和流动性壁垒
二、流动性壁垒与集团形成
三、战略集团与议价能力
四、战略集团和替代威胁
五、战略集团与企业间的竞争
二、战略集团的特征
第三节 战略集团与一个企业的获利能力
一、共同的行业特征
三、企业集团内竞争的程度
一、内容
第四节 战略制定的意义
二、机遇
第五节 战略集团分布图--一种分析工具
一、判别流动性壁垒
二、确定边缘集团
三、绘出战略行动的方向
四、分析趋势
五、预测反应
第十六章 行业演变
第十六章 行业演变
第一节 行业演变的基本概念
一、产品生命周期理论
二、预测行业演变的模式
第二节 演变过程
一、行业发展的长期变化趋势
二、买方市场力量的变化
三、买方经验的积累
四、不确定性的减少
五、专利知识的扩散
六、行业演变过程中的经验积累
七、规模的扩大(或缩小)
八、投入成本和汇率的变化
九、产品革新
十、营销革新
十一、生产过程的革新
十二、相邻行业的结构性变化
十三、政府政策的改变
十四、行业的进入和退出
第三节 行业演变的重要关系
一、行业会集中吗
二、行业边界的变化
第四节 企业对行业结构的影响
第三篇 竞争优势的原则
第十七章 价值链和竞争优势
第三篇 竞争优势的原则
第十七章 价值链和竞争优势
第一节 价值链
一、对价值活动的识别
二、对价值链的确定
三、价值链内部的联系环节
四、垂直的联系环节
五、用户的价值链
第二节 竞争范围和价值链
一、细分市场的范围
二、一体化程度
三、地理范围
四、行业范围
五、联盟与经营范围
六、竞争范围与业务单元确定
七、价值链与行业结构
第三节 价值链和组织结构
第十八章 成本优势
第十八章 成本优势
第一节 价值链与成本分析
一、确定用于成本分析的价值链
二、分配成本和资产
三、成本分析的第一步
第二节 成本行为
一、成本驱动因素
二、判定成本驱动因素
三、外购性投入的成本
四、有关采购的信息
五、供应商的成本行为与投入成本
六、细分市场的成本行为
七、成本动态分析
第三节 成本优势
一、决定竞争对手的相对成本地位
二、获得成本优势
三、成本优势的持续性
四、战略实施与成本优势
五、成本领先战略中易犯的错误
第四节 战略性成本分析的步骤
第十九章 差异化
第十九章 差异化
第一节 差异化的来源
一、差异化和价值链
二、独特性的驱动因素
第二节 差异化的成本
第三节 买方价值和差异化
一、买方价值
二、价值链和买方价值
三、降低买方成本
四、提高买方效益
五、买方的价值观
六、买方价值和实际客户
七、客户购买标准
八、识别采购标准
第四节 差异化战略
一、差异化的途径
二、差异化的持久性
三、追求差异化时易犯的错误
一、确定谁是实际购买者
第五节 差异化的步骤
二、认清买方价值链和企业对它的影响
三、按重要程度确定客户采购标准
四、评估一个企业价值链中现有的和潜在的独特性来源
五、确认差异化来源现有的和潜在的成本
六、选择那些相对于差异化成本而为客户创造了最有价值的差异化的价值活动的组合
七、检验已选择的差异化战略的持久性
八、降低不影响已选差异化形式的那些活动上的成本
第二十章 多样化
第一节 多样化战略的分类
第二十章 多样化
一、横向多样化
二、多向多样化
三、复合多样化
第二节 多样化的利弊分析
一、多样化的利益
二、多样化的弊端
第三节 多样化战略实施效果的影响因素
第四节 多样化的原则
一、多样化经营战略应注意的问题
二、多样化战略常见的失败原因分析
第二十一章 技术与竞争优势
第二十一章 技术与竞争优势
第一节 技术与竞争
一、技术和价值链
二、技术与竞争优势
第二节 技术战略
一、选择要开发的技术
二、技术领先或技术追随
三、技术转让
第三节 技术演变
一、连续与突变的技术演变
二、预测技术演变
第四节 技术战略的制定
一、对价值链中的所有技术和分支技术进行确认
二、对科学发展中或其他行业的有关潜在技术进行确认
三、对关键技术可能遵循的路径进行确认
四、对竞争优势和行业结构意义最大的技术或潜在技术进行确认
五、对企业在重要技术中和改善技术成本的相对能力作出评估
六、对一种包括所有能够加强企业全面竞争战略的技术战略进行选择
七、从总公司一级加强经营单位的技术战略
第二十二章 企业核心能力
第二十二章 企业核心能力
第一节 企业核心能力理论的兴起
第二节 核心能力内容体系
一、企业的资源与核心能力
二、企业核心能力的分类
三、核心能力的特点
四、核心能力竞争的多层次性
第三节 企业核心能力的评估
一、企业的技能是否真的卓越
二、企业如何操持卓越性
三、核心能力能产生多大的价值
四、核心能力是我们价值商品的一部分吗
第四节 企业核心能力的培育与管理
一、企业核心能力的培育
二、企业核心能力的管理
第二十三章 对竞争者的选择
第二十三章 对竞争者的选择
第一节 来自竞争者的战略利益
一、增加竞争优势
二、现有行业结构改善
三、帮助市场开发
四、阻止进入
第二节 好的竞争者特征
一、好竞争者的评价标准
二、好的市场领先者
三、好竞争者的识别
四、影响竞争者的模式
五、与坏竞争者作战对好竞争者的损害
六、使竞争者由坏变好
七、使市场组合最优化
八、使竞争者组合最优化
九、保持竞争的活力
十、向理想的竞争者组合过渡
十一、维持行业稳定
第三节 选择竞争者时常犯的错误
一、无法分辨好坏竞争对手
二、置竞争者于绝路
三、市场份额过大
四、进攻好的领先者
五、进入坏竞争对手太多的行业
第四篇 进攻性和防御性竞争战略
第二十四章 防御战略
第二十四章 防御战略
第四篇 进攻性和防御性竞争战略
第一节 进入或改变地位的过程
一、准备时期
二、进入时期
四、进入后时期
三、连续时期
第二节 防御战术
一、提高结构性障碍
二、增加预期报复
三、进攻期间的报复
四、降低进攻的诱因
第三节 评价防御战术
一、对顾客的价值
二、成本不对称
三、效果的持久性
四、信息清晰度
五、可靠性
六、对竞争者目标的影响
七、其他结构性效果
八、其他同行企业的配合
第四节 防御战略
一、威慑
二、反应
三、对削价的反应
四、投资防御或撤出投资
五、防御中的陷阱
第二十五章 向行业领先者进攻战略
第二十五章 向行业领先者进攻战略
一、有一种持久的竞净优势
第一节 进攻领先者的条件
二、在其他活动中相近似
三、有某些阻挡领先者报复的办法
第二节 进攻领先者的途径
一、重新组合
二、重新确定
三、纯投资
四、进攻领先者联盟
第三节 阻止领先者报复
一、混合动机
二、高领先者反应成本
三、不同的财务优先目标
四、业务组合限制
五、规章制度的压力
六、盲点
七、错误定价
八、竞争中的绅士风度
第四节 领先者脆弱性的信号
一、行业信号
二、领先者信号
第五节 进攻领先者与行业结构
第二十六章 国际化经营战略
第一节 目的和战略类型
第二十六章 国际化经营战略
一、国际化经营的目的
二、国际化经营战略的类型
一、国际经营环境的复杂性
第二节 国际化经营的环境分析
二、国际经营环境的分析方法
第三节 国际化经营战略的模式
一、常规模式
二、非常规模式
一、控制手段
第四节 战略控制
二、控制机制
第一节 战略联盟概述
第二十七章 战略联盟
一、战略联盟的含义
第二十节章 战略联盟
二、战略联盟组建的动因
三、战略联盟的基本形式
第二节 联盟战略的制定
一、环境调查与环境分析
二、制定基本的目标
三、制定职能战略
一、寻找联盟伙伴
二、订立意向性协议
第三节 战略联盟的成立程序
三、开展可行性研究
四、举行谈判
第四节 组建战略联盟应注意的问题
一、慎重选择合作伙伴
五、签订联盟盟约
二、建立合理的组织关系
三、加强沟通
参考文献
参考文献
