绪论 方法的起源

第一部分　理论和实践

第1章　为什么需要对话？为什么工作中需要对话？

对话的片断

对话的图像

简练的对话

传统的心理习惯

倡导文化

彼此缺乏理解

绝对真理的拥有者

“二选一”的专治

批评家

对手模式

工作场所中的变化

全系统组织

学习型组织

提问题的领导

超越表象的参与

真正参与的方法

第2章　聚焦式会话法：概述

聚焦式会话

四层次过程

如果政府使用聚焦式会话法

公开会议

工作场所

没有正确或错误的回答

好处

第3章　聚焦式会话的结构

自然过程和生活方法

方法的基础

生活假设

全系统过程

关系箭头记号

使用方法构成对话

数据层面

体验层面

理解层面

决定层面

聚焦式会话的别名

第4章　引导聚焦式会话

怎样引导本书中的一次对话

需要牢记的要点

伦理上或事实上有错误的答案应该怎样处理

第5章　从零开始准备对话的步骤

准备步骤

聚焦的力量

每个层面有几个问题？

我的讨论为什么没有达到目的？怎么改进？

第二部分　100种对话法

第6章　A部分，用于评价和回顾的会话

A1　年度总结

A2　讨论会总结

A3　咨询顾问介绍会总结

A4　制定计划会议总结

A5　一天活动总结

A6　组织历史回顾

A7　研讨会评估

A8　评价课程

A9　项目进展评估

A10　滞销产品分析

A11 市场营销评估

A12　主要报告审核

A13　员工服务方案评估

A14　贸易展销会评估

A15　新商用表格评估

第7章　B部分，用于准备和制定计划的会话

B1　建导会前集中群体的注意力

B2　介绍新的培训课题

B3　准备简短介绍

B4　征求书评意见

B5　准备群体报告

B6　设计宣传标识和标语

B7　计划组建业务学习小组

B8　准备会议议程

B9　组织内部服务小组

B10　策划员工聚会

B11　编写手册

B12　汇编预算

B13　重新设计办公空间

B14　想象新的装修格调

B15　为即将召开的会议选择主题

B16　设计客户服务手册

B17　开始制定营销计划

B18　为新产品准备策略介绍会

第8章　C部分，用于教练和指导的对话

C1 对同事进行教练

C2　谈论职务说明书

C3　给老师反馈信息

C4　让员工承担责任

C5　讨论员工手册

C6 思考困境

C7 因家庭危机影响工作的员工指导＃1

C8 因家庭危机影响工作的员工指导＃2

C9　监督新员工

C10 消除长期存在的误解

C11 对个人抱怨的反应

C12　安抚恼怒的顾客

第9章　D部分，讲解信息的对话

D1　解说故事

D2　共享文章

D3　讨论培训录像

D4　谈论电影

D5　估计社会趋势

D6　谈论新闻

D7　考虑组织变革

D8　评价卖方发盘

D9　为满足客户需要量身定制服务

D10　说明系统审计

D11　分析预算执行情况

D12　反省混乱的会议

D13　考虑政府的新规章对产品的影响

D14　思考部门重组的提议

第10章　E部分，决策性对话

E1　帮助同事考虑做决定

E2　在小组内分配任务

E3 决定工作的优先顺序

E4　讨论员工对策略文件的反应

E5　打破团队决策僵局

E6 决定贸易展览会策略

E7　重新构建团队使命

E8　执行新的董事会政策

E9　确定方案的优先顺序

E10 为大项目的评估确定受权调查范围

E11　编制年度预算

E12　处理工作环境的问题

E13　重新编写办公室规则

第11章　F部分，管理和监督性对话

F1　详细调查员工

F2 审核工作职责说明书

F3 面试求职人员

F4　反思让人失望的会议

F5　进行绩效评估

F6　评价员工在工作中的需要

F7 解决停滞项目中的问题

F8　解释车间的抱怨

F9 列举市场影响

F10　分析销售统计

F11　处理授权事宜

F12　在供应问题上合作

F13　反思变革

F14 突出公司可供比较的方面

F15　为重建项目制定阶段性时间表

F16 新经理人反思其领导角色

F17　评价培训经历带来的影响

F18　建立参与准则

第12章　G部分，个人的和庆贺性对话

G1　反省一天活动

G2　从生活事件中学习

G3　规划个人成长

G4　引导团队时建导师的内心思考

G5　评价额外任务

G6　庆贺伟大胜利

G7　庆贺同事退休：与个人的对话

G8　庆贺同事退休：群体反思

G9　庆贺员工生日

G10　月度优秀员工访谈

第三部分　附录

A　几套体验层面和理解层面的问题

B　波姆对话法

C　涉及艺术的对话力量

D　王子五个武器的故事

E　引导非正式会话

F　团队文化建导组织介绍

G　建导聚焦式会话：小结

H　准备聚焦式会话