第一篇 早期管理思想

第一章　早期管理思想的产生

第二章　早期管理思想的代表人物

一、詹姆斯·斯图亚特

二、亚当·斯密

三、伊莱·惠特尼

四、詹姆斯·小瓦特

五、罗伯特·欧文

六、安德鲁·尤尔

七、查尔斯·杜平

八、查尔斯·巴贝奇

九、亨利·普尔

十、丹尼尔·C·麦卡勒姆

十一、威廉·杰文斯

十二、欧内斯特·索尔韦

十三、奥伯林、史密斯

第一章　古典管理理论

第二篇 古典管理学派

（一）古典管理理论产生的背景

（三）以法约尔为代表的一般管理理论

（二）以泰罗为代表的“科学管理”理论

（四）以韦伯为代表的行政管理理论

第二章　科学管理理论：泰罗

第一节　生平简介

一、工时研究——制定科学的工作标准

第二节　科学管理理论的主要内容

（一）制定劳动定额的依据

劳动定额是企业管理中最基础的工作

法则：缺乏科学的日工作标准是造成“磨洋工”的重要原因

（二）劳动定额的制定方法

保护劳动者心理和生理健康的定额才是科学依据的定额

法则：制定劳动定额要充分考虑挖掘生产的技术潜力与工艺潜力

制定劳动定额应可能提高劳动的经济效益

（三）劳动定额水平

先进合理饲确定劳动定额水平的基本原则

法则：对每件产品来说，作业时间越少越好

对整个工作来说，作业时间越多越好

在作业时间中，辅助时间所占比重越小越好

无效工时是由组织管理不善和工人操作失误造成的

技术测定法重视对生产技术组织条件和操作方法的分析

技术测定法适用于品种少批量大和流水线作业的企业

比较类推法适用于系列化、标准化、通用化程度高的产品

经验估工法和统计分析法是制定劳动定额的好方法

二、科学的挑选工人

定额水平过于先进，会使计划盲进，目标落空

法则：劳动定额水平是定额管理的核心

先进合理是确定定额水平的基本原则

多数工人达到或超过劳动定额是一种动态的要求

（一）工艺标准化的概念

三、把工人的操作方法、使用的工具、机器、材料及作业的环境标准化

法则：将科学与工人结合起来

劳动者的培训工作应该成为企业最注重的工作

对初入门人员所进行的广泛培训，重点放在有独家特色的技能上

把所有员工都当作可能的终生雇员

（二）工艺标准化的具体内容

法则：工艺标准化是工艺管理的基础和核心内容

（三）标准化原则在其它方面的应用

工艺典型化与产品零部件的标准化有密切关系

法则：名词术语标准是基础标准的基础

要大力加强工艺术语的标准化工作

要改变工艺符号使用不统一的混乱情况

保持工艺文件的完整性

工艺要素标准化十分重要

四、实行有差别的计件工资制

就是工作任务的标准化

法则：每天分配给工人一个具体任务

在规定的时限内完成任务的工人将获得高工资

将任务分解成单个非技术性操作

科学管理的核心

（一）差别计件工资制

（二）其它工资制度概述

实行计件工资必须具备一定条件，不能盲目施行

法则：不合理分配制度也是造成“磨洋工”的原因

计件工资能较好地体现按劳分配的原则

按照工人完成定额的不同情况实行不同的工资率

把工资给“人”而不是给“职位”

五、科学管理理论的实质

实行结构工资必须遵守一定程序

法则：浮动工资制要有利于调动员工积极性

奖励工资制必须与计时工资制结合运用

六、把计划职能与执行职能分开

每一种新的管理方法的推出都需要管理者和被管理者之间的合作和配合

法则：心理革命是科学管理理论得以贯彻实行的一个前提条件

七、实行职能工长制

计划职能和执行职能分开有利于提高工作效率

法则：部门化有利于高度专业化

部门化方法应配合使用

八、实行管理的例外原则

法则：必须克服多头领导与多头指挥

第三节　科学管理理论的基本原理及应用

例行问题由企业中下级管理人员处理

法则：高层管理者只负责重大经营决策

一、建立一门严格的科学

二、管理部门和工人之间进行亲密无间的友好合作

管理活动是一种协调被管理者的业务活动的活动

法则：管理活动的主体是管理者

管理活动具有普通性

（一）成功的关键

信息赋与个人更多的控制感

法则：建立一个富有凝聚力的企业

（二）在信息时代的交流

给予内部交流以优先权

法则：考虑自身在企业交流中的影响力

（三）管理者的作用

企业存在的理由必须告诉员工

法则：不要克板的坚持组织结构框架

与员工密切合作

废除等级制度

言行一致

开放的会议环境

管理者必须把信息看作是一种武器

让雇员分享希望与感情

建立热线电话

举行热点会议，跨级会议

（四）促进组织的信念与价值

把共享的景象嵌入企业文化

法则：提供给雇员不同的信息

给现行政策提一致的回答

使员工接受“公司”是“我们的公司”

三、“经济人”是科学管理理论对人的本性的基本认识

仪式和典礼必不可少

法则：企业的英雄人物是大家效仿的对象

（一）员工最关心的问题——薪资制度

（二）什么样的薪资才称为合理——合理薪资的计算

管理人员奖酬不能用共同公式来处理

法则：健全的薪资制度必须公平合理具有激励作用

健全的薪资制度能和谐劳资关系基础

薪资支出在经营费用中的适当比例

考虑当地流行薪额

薪资调查是必要的

选择适当的奖工制度

设计销售人员奖金制度要慎重

（三）人力资源开支的保障——如何决定合理的用人费

一般市场行情为用人费基准之三

法则：企业支付能力为用人费基准之一

劳工标准生计用人费基准之二

（四）劳资互利的支出——奖工制度的建立

劳力分配率基准法

法则：销货净额基准法

损益分歧点基准法

（五）提高效率增进生产——奖工制度的特性与时间研究的关系

实施奖工制度不可只贪生产量提高

法则：奖工制促进劳资双方获益

奖工制度必须依赖各种标准的确定

奖工制度对管理提出特殊要求

（六）公司利润分享员工——红利制度的建立

必须认真研究奖工制度失败分析表

法则：避免奖工计划本质崩溃

避免人群关系协调失和

（七）员工福利来源

公司利润为基础的红利制度适用于集权制企业

法则：对红利数字大小的决定应慎审

不恰当的红利基础比无红利更危险

部门利润为基础的红利缺席适用于“分权责任制”企业

四、泰罗强调的是作为“个别”的人而不是作为组织成员的人

福利主办人必须有多方面的社会关系

法则：员工的福利能增加公私间的感情

员工福利不能完整

要量力而为

注重生活必需项目，少办享受项目

不为少数的意见所左右

五、对科学管理理论的评价

个性化是成功的关键

法则：每个领班都有责任研究每个工人

第四节　经典案例

经济人是人的本性

法则：提高企业生产效率是科学管理的核心

运用科学方法提高生产效率

第三章 一般管理理论：法约尔

第一节　生平简介

一、经营管理

第二节　管理的普遍性

（一）管理教育的必要性与可能性

二、进行管理教育和建立管理理论的必要性

法则：管理普遍存在于各种组织活动之中

对管理的普遍性认识具有重大意义

（二）建立管理理论的必要性

对公司和员工来说，管理教育都是必要的

法则：培养高级主管时，工作轮调十分重要

一、计划职能

第三节　管理的计划职能

法则：没有理论就不可能有教育

（一）预测的种类

预测本身已经是开始行动了

法则：管理应当预见未来

（二）预测的优点、缺点及其意义

营业性企业中，一个主要的计划工作的前提条件就是销售预测

法则：年度预测涵盖要广

10年预测必须与年度预测相协调

专题预测用来处理突发事件

大多数经济预测是由国民经济生产总值的计算推导出来的

技术先进的企业一般都按技术预测来拟定计划工作的前提条件

各方面的环境预测有助于企业更有信心地预测将来的事情

二、计划的职能目标

预见性是管理的精髓

法则：当制定计划已成为习惯时，将大大地减少劳累与困难

在困难时刻，计划的必要性则更为显著

三、好的计划特征

计划与控制是管理的双胞胎

法则：未来的不肯定性和情况的变化使计划工作成为必需

广泛的计划促进公司巨人的创建

生意场没有任何肯定的东西

用均匀工作流程来代替不均匀工作流程

尽量不依赖个人的判断

计划工作带来的节约很容易从生产水平上看出

可靠的管理能力至关重要

企业的成功需要行动

混乱的活动通过计划来规范

（二）灵活正确性

（一）统一持续性

法则：一个计划能够促使企业目标的实现

行动计划的效用是不容置疑的

（一）计划的类型

四、计划类型与计划拟订

法则：大型组织的最高管理者的计划任务基本上都是战略性的。

短期计划应具有最大的灵活性

管理就应当具有灵活性

灵活性是计划工作最重要的原则

行动计划是有效利用公司资源和选择实现公司目的的最佳方法

胆怯导致压低计划

（二）制定计划的步骤

程序需要跨跃部门界线

法则：将目标与任务区分开来

必须清楚明确界定目的与任务

政策

不是规则，要变通

程序按重要性分级

一、组织的管理任务

第四节　管理的组织职能

二、建立一元化，有能力的坚强领导，有效的配备和安排人员

三、社会组织的机构与成员

让部属了解自己的领导方式

法则：明确规定职责

鼓励首创精神与责任感

对过失和错误加以惩罚

遵守纪律

使个人利益服从集体利益

进行全面控制

管理不能违背人的天性

参谋作业十分重要

呵护员工，照顾员工意在顺其自然

授权不是推御责任的借口

四、社会组织的成员或组织因素

地方经理的权力是由工作的性质以及总管理之间的权限分配来决定的。

法则：参谋部是由一个有精力、有知识、有时间的人组成的

（一）不要做阻碍部属成长升级的管理者

一、对自己的职工要有深入的了解

法则：大企业参谋部是不可缺的

加强管理教育是培养能干管理领导人员和参谋人员的手段

第五节　管理的指挥职能

（二）要给部属教育与学习的机会

每日定时追踪部属

法则：教导部属事无巨细不行

不要对部属的创意百般挑剔

不要将部属视为佣人

不要掠夺部属的构想

与部属产生信赖关系

（三）管理者说话的技巧

教导部属掌握方法

法则：让部属产生学习意愿

让部属从经验学习中成长

（四）传达指示与命令的方法

不要做伤及自尊的责备

法则：管理者说话的技巧直接影响部属的信赖感

冗长的说明令听后昏昏欲睡

使用易懂的语句

根据事实赞美

适当时机赞美

（五）员工不当行为起因

应化解部属的无谓反对

法则：指示不是想象中的那么容易

充分考虑指示的正确性

（六）了解部下的个性

员工的牢骚

法则：缺乏工作技术

职劳安排不当

缺乏工作构架

个性的冲突

私人的问题

二、淘汰没有工作能力的人

（一）如何对待年长的工作人员

（二）如何对付一条“狼”

除去工作，将年长的部属当长者看

法则：仔细研究部属的特性

经常与部属谈话

（一）经常聆听，以便掌握住部属的心声

三、深入了解企业与职工之间的协定

法则：建立工作系统

领导者要严格自我反省

以管理业务来提高业绩

变更负责的业务

（二）集中精神倾听对方说话

（五）坚持自己的主张

（四）不要让部属评价为在家勇在外怯的人

法则：努力与对方说话

随声附和

不要中途打断话题

发问

留意说话以外的表情

试图理解说话者隐义

（三）信任部属为领导者的首要之务

（六）变成同吃一锅饭的伙伴

不要流于本位主义

法则：主张必须正确

（七）坦然地与部属一起快活地行动

（八）持续自我磨炼

（一）日程安排表引导大家关注新事物

法则：领导的微小行动的象征意义是巨大的

（九）成为一个能全身散发精力的领导者

四、领导作出好榜样

（二）晋升那些转而拥护新方面的人

法则：定期检查自己在改进时间安排的进展

五、对组织进行定期检查

（一）会议的功能

六、会议与报告

（二）会议的陷阱

废除“黑箱作业”

法则：带着您大脑一起来开会

脑力激荡式会议备受欢迎

不受“一面之词”蒙骗

（三）会议的类型

不要滥用“少数服从多数”的决策方式

法则：不要做会议信徒

不要过度相信会议中的决定

（一）授权的意义

七、领导者不要在工作细节上耗费精力

（三）授权的种类

（二）授权的功能

（四）授权范围

（五）授权之时需

（六）授权的准则

（七）授权的技巧

（八）授权是艺术也是科学

（一）精神的特性

八、在员工中保持团结、积极、创新和效忠的精神

（二）解决冲突

（三）把走路当工作

（一）协调的定义

一、协调的基本理论

法则：避免“皇帝出巡”式查访

第六节　管理的协调职能

（二）协调职能的性质

法则：协调工作的主要内容是处理人与人的关系

（三）协调的类型

协调的总目的是提高整体效益

法则：无论企业组织的内部还是外部，都普遍需要协调

协调的作用是非常重要的

协调必须在一定的层次结构体系中才有意义

企业的协调职能必须随着具体工作对象及其环境的变化相应变化

（四）协调的原理

组织与环境协调是涉及到企业组织生存发展的大问题

法则：管理职能之间的协调是很重要的

（五）协调的原则

一切的协调工作都有明确的目标

法则：协调的实质就是要寻找适当的组合

协调就是搞平衡

（一）各种经营要素的协调

二、各种关系协调

法则：没有存异就无所谓求同

公正原则是协调人和事以及人际关系的一条基本原则

自觉性原则也是在协调人际

（二）各生产经营环节的协调

资源协调要讲究方法

法则：机器设备布置要遵循人机协调原则

风景化办公室设计值得借鉴

工作岗位的设计要适应人体体形与体力

库存要进行动态调整

（三）人群关系协调

产品规划不能过分灵活

法则：出现瓶颈问题要运用计划的平衡原则

不同时期的计划必须进行协调

管理者在生产过程中协调

总产量与流水线负荷量之间要协调一致

推销和售后服务要协调

一、管理控制的概念

第七节　管理的控制职能

法则：群际关系是群体行为研究的一个重要内容

人际关系是群际关系研究的基础

领导关系协调是人际关系协调的一种特殊形式

（一）管理控制与“控制”的相似处

二、管理控制与控制的比较

法则：控制工作是每个主管人员的职能

（二）管理控制与“控制”的区别

三、控制工作的目的和作用

四、控制职能的性质

进行控制工作的最佳目的是防止问题的发生

法则：控制工作要达到的第二个目的是“打破现状”

（一）人们反对控制的原因

五、控制的心理学

法则：计划和控制是一个问题的两个方面

控制职能是每一位主管人员的职责

（二）诱发对控制的积极态度

正统的观念象其适用于人那样也适用于事

法则：不喜欢控制的原因是因为对完成控制目标没有真正的兴趣

（一）不丧失控制的授权

六、管理过程中的控制策略

法则：控制要具有弹性

适宜的实施计划可以取得很好的成果

（二）领导了解情况

管理者要多辅导，少命令

法则：控制标准之类型要适合于变革

（三）在控制中使用参谋人员

解决任何问题都需要与具体的可靠的事实打交道

法则：过分地使用例外原则可能很耗费时间

（五）用于控制的沟通网络的设计

（四）通过领导行动加强控制

法则：在控制标准中要常常使用参谋人员

勿使参谋人员插手纠正行动

（六）平衡控制的结构

（三）纪律原则

（二）权力与责任原则

第八节　管理的14项一般原则及评价

一、管理的14项一般原则

（一）劳动分工原则

（五）统一领导原则

（四）统一指挥原则

（七）人员的报酬原则

（六）个人利益服从整体利益的原则

（九）等级制度原则

（八）集中的原则

（十一）公平原则

（十）秩序原则

（十三）首创精神

（十二）人员的稳定原则

二、对法约尔一般管理理论的认识与评价

（十四）人员的团结原则

第九节　经典案例

第四章　官僚组织结构理论：韦伯

第一节　生平简介

（一）社会行为及其调节

一、官僚组织结构理论的源头——社会秩序论

第二节 官僚组织结构理论

（二）权力与统治

（三）统治的类型

二、官僚组织结构理论

三、对官僚组织结构理论的评价

第三节　经典案例

第五章　古典管理学派的其他管理学家

一、亨利-路易斯·勒·夏特里尔

（一）生平简介

二、詹姆斯·梅普斯·道奇

（二）主要贡献

（一）生平简介

三、约瑟夫·S·刘易斯

（二）理论思想

四、汉斯·雷诺

采用的控制方式应根据企业的具体情况确定

法则：每个控制系统都必须有一个预定的稳定状态

要进行控制，首先要有控制的标准

进行控制时，要对信息进行折中与协调

控制的目的是为了消除偏差

增进上下级间的沟通可以去亲自观察

（一）生平简介

五、哈林顿·埃默森

（二）思想理论

六、安德烈·米什林、埃多尔德·米什林

效率奖励

法则：明确目标

管理人员的要求

充分商议

纪律

公平处理

记录

实行调度

规定标准

工作环境标准化

作业标准化

书面指导

七、查尔斯·德·弗雷门维尔

八、路易斯·布兰代斯

九、卡尔·G·L·巴思

（一）生平简介

十、爱德华·艾伯特·法林

（一）生平简介

（二）主要贡献

十一、亨利·劳伦斯·甘特

法则：零售业中的科学管理

管理学的研究和信息交流

（二）甘特图表是什么？基层主管如何运用它？

（三）PERT图表与甘特图表有何联系？

（四）甘特图在生产控制中的应用

（五）“工作任务和奖金”——工资制度

必须充分发挥库房的作用

法则：生产调度必须以生产作业计划为依据

生产调度必须高度集中和统一

生产调度以预防工作为主

必须健全调度机构

必须健全在制品的收发领用制度

对在制品要正确及时地进行记帐核对

妥善处理零件的报废、代用、补发

（六）工业中人的因素及对工人进行培训

（一）生平简介

法则：员工接受的领导方式对任何工商企业的成功起着头等重要的作用贯彻以人为中心的管理十二、亨利·福特

（二）企业发展的经验

（三）福特公司低调处理的拼拓案

法则：大批量生产，是降低成本的重要途径

十三、德克斯特·辛普森·金布尔

法则：企业应注意媒介关系

（一）生平简介

十四、卡罗尔·阿达米斯基

（二）理论及应用

（一）生平简介

十五、桑福德·汤普森

法则：和谐理论：在生产中计划和控制集体工作的规律

基层主管的目标确定了他的行为方向

计划过程应是系统化的，但不排斥是灵活性

制定计划要恰如其分

计划应该是坚定的、清晰的

根据计划的持续时间和目的进行分类

有效的控制措施依赖于健全的标准

控制过程包括衡量、比较及矫正活动

（三）科学管理制度在建筑业中的应用

（二）作为一种管理工具的工时研究

（一）生平简介

法则：建筑工程项目管理作为房地产开发项目管理的重要环节，其最终目标是以最短工期、最低成本达到最优的施工质量十六、沃尔特·拉瑟瑙

（二）什么是激励

（四）现代的激励理论

法则：个体的努力必须指向组织目标

法则：努力工作必须重视努力的质量

（三）什么是需要

（五）激励理论的局限性

法则：管理者应强调成就、认可、工作本身、责任和晋升

（一）生平简介

十七、约翰·李

法则：激烈的竞争要求企业必须控制成本

工作中管理者应积极培训下属

激励水平的高低取决于个人需要的满足

（一）生平简介

十八、罗伯特·霍克西

（二）管理观点

法则：科学方法优于所有主的主观统治

恰当处理劳资关系

（二）主要贡献

（一）生平简介

十九、弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯

法则：科学管理在实际推行中许多地方与原则不符

（二）工人、工作和环境之间的相互作用

（三）对象选择方法

着装必须合体

法则：优美舒适的环境能使员工奋发向上

保持工作效率的休息为“积极的休息”

法则：依照价值工程的基本原理，以提高价值为目的，从功能与成本的角度出发（四）对象专业化

（五）作业管理的概述

法则：合理组织生产过程是企业管理的重要任务之一

（六）人才管理

完成任务者付高工资，完不成者承担损失

法则：明确高标准的作业量

标准的作业条件

（七）动作的经济原则

管理知识十分重要

法则：“个人提升图表”与“提升机会表”及“定期讨论会”

（一）生平简介

二十、雨果·迪默

（二）主要贡献

二十一、卡尔·科特根

（二）主要贡献

（一）生平简介

二十二、莫里斯·库克

二十三、罗伯特·格罗夫纳·瓦伦丁

科学管理应用于市政管理可树立良好榜样

法则：科学管理应用于大学管理可改变学校中的不良现象

（一）生平简介

二十四、约翰·豪威尔·威廉斯

（三）静态预算和弹性预算

法则：差距是一个通常的概念，差异是特例

（二）业绩差距和差异

（四）采用非标准成本的弹性预算

法则：弹性预算能对差异进行更详细的分析

（五）采用标准成本的弹性预算

法则：价格差异和效率差异是许多制造厂采用的重要的业绩衡量指标（七）标准与预算额

（六）业绩评估采用的标准

二十五、厄恩斯特·S·斯特罗维茨

法则：不同的标准强调企业的内部或外部的不同方面

（一）生平简介

二十六、沃尔特·迪尔·斯科特

（二）消费者类型及其对消费者购买的影响

附：马斯洛的层级需要

对消费者行为的外在影响为一个同心圆，最具全面影响的在最外圈

法则：应满足的是消费者的欲求而非需要

（三）需求

（四）态度与态度改变

有效的选择市场区隔需要几个因素

法则：必须了解产品或劳务的两种基本需求形式

发展广告运动时必须考虑消费者的购买行为类型

二十七、弗里德利克—路德维格·迈恩贝格

消费者购物趋向对生产至关重要

法则：改变态度要考虑认知、感情、行为三个因素

（一）生平简介

二十八、哈洛·珀森

（二）转变中的人事管理功能

（三）应受重视的工人人事管理

人事专家应帮助主管人员克服组织性人力资源的不利倾向

法则：人事专家应具备有条不紊的高度分析能力

要容许员工参与决策

管理者必须激励员工表现出最佳工作绩效

（四）领班应受重视

管理者在将精力放在生产上的同时更应注重人的因素

法则：企业人事规章制度至少要每年检讨一次

对员工和外界单位一定要能保持良好的关系

（五）兼具效率与效向——整体规划的观念模型哲学

法则：领班也需要有管理知识

（一）生平简介

二十九、爱德华·特里加斯吉斯·埃尔伯恩

法则：管理者应具备冷静分析、规划、积极负担风险的精神

企业的发展要注重于产品创新

（二）主要贡献

三十、古斯塔夫·杰勒德

管理教育的重要性

法则：管理的应用要同具体情况相结合

三十一、沃尔德马·赫尔米希

三十二、拉乌尔·多特里

三十三、库尔特·赫格纳

三十四、埃德蒙·兰多尔

三十五、阿曼多·萨勒斯·奥利弗拉

（一）生平简介

三十六、卡尔·帕森斯

（三）加强内部联系，促成意见沟通

（二）计划和分配办公室和工作的基础是什么？

内部联系与意见沟通，前者为手段，后者为目的

（四）企业的法律——管理规章

法则：内部联系可以寻求机关内部的合作与团结

（一）生平简介

三十七、詹姆斯·亚历山大·鲍伊

法则：企业经营中制定管理规章是必要的

（二）对MBA教育的贡献

三十八、詹姆斯·奥斯卡·麦金西

三十九、罗伯托·科克伦·西蒙森

（二）员工为什么要加入工会

（一）生平简介

（三）工会与组织的管理当局之间正式的相互作用关系

（一）生平简介

四十、林德尔·厄威克和卢瑟·古利克

（二）管理原则系统化

（三）管理职能系统化

控制幅度原则

法则：为组织机构配备合适的人员

一人管理原则

统一指挥

专业参谋与一般参谋

工作的部门化原则

授权原则

责权相符原则

（一）生平简介

四十一、克洛维斯·里贝罗

（三）税收理论和政策

（二）财政政策的内容

（四）赤字财政的运用

法则：税的好坏评价取决于公平原则和效率原则

（五）财政政策的运用原理——相机抉择反经济周期

法则：挤出效应

（六）财政政策的自动稳定器作用

（七）财政政策的局限性

四十二、经典案例

第一章　理论综述

第三篇 行为科学学派

一、激励理论

（一）需要层次理论

认知评价法则

法则：需要层次理论

麦克利兰的需要法则

激励-保健法则

ERG法则

期望法则

公平法则

强化法则

（三）激励—保健理论

（二）麦克利兰的需要理论

（六）公平理论

（五）期望理论

（四）ERG理论

（八）认知评价理论

（七）强化理论

（一）X法则-Y法则

Z法则

二、人的本性理论

法则：X法则-Y法则

三、非正式组织以及人与人关系的理论

（二）Z法则

（一）支持关系法则

双因素模式法则

法则：团体动力学法则

敏感性训练法则

意见沟通法则

（一）团体动力学法则

（二）敏感性训练法则

（三）意见沟通理论

四、组织中领导方式方面的理论

法则：支持关系法则

领导方式连续统一体法则

管理方格法则

（四）三因素法则

（三）管理方格法则

（二）领导方式连续统一体法则

第二章 人际关系理论：梅奥

第一节　生平简介

一、第一次调查

第二节　人际关系学说的实验基础

（二）霍桑实验第一阶段

（一）关于霍桑实验

法则：要实行工间休息制度

超额完成工作要给予奖励

要关心部下

必须敢做敢当

二、霍桑实验

（三）霍桑实验第二阶段

必须创造良好的工作条件

法则：成功有赖于全体成员的齐心协力

（四）梅奥对霍桑实验的总结

重视“非正式组织”的存在

法则：单纯“问答式”的访谈意义不大

必须解除员工的心理负担

一、职工是社会人

第三节　人际关系学说

法则：与员工交谈是训练管理人员的重要方法

访谈是获取信息的源泉

（二）对员工进行精神及物质奖励

迎接新的挑战，开头是个关键

（一）让员工体会到成功的喜悦

法则：往往一两句赞扬的话就会让员工体会到成功的喜悦

法则：刺激员工的最好办法是对他们进行表扬并且提高他们的生活水准（三）使员工感到自己重要

（四）要乐于捍卫部属的利益

真正卓越的领导人都是待人周到的

法则：员工最不喜欢的事情就是被看成机器

法则：不能在你需要对方做某件事情时，才偶尔提一下，那会成为一种诡计优秀者总是会积极地鼓励他的员工（六）关心别人

（五）鼓励一定要真诚

法则：必须真心实意地关心员工的福利

对待员工不能以恩自居

（七）关心员工的成长

法则：如果你希望别人喜欢你就要主动地付出真心去关心别人

（九）不要当不受欢迎的老板

法则：来自基层的意见才是管理者制定政策的依据所在

法则：用员工乐于接受的方法教育员工

（八）同员工交个朋友

（十）激发雇员的积极性

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石

法则：允许自由活动，鼓励思想开放

（十一）协调与下属的人际关系

管理者应成为创新的催化剂而不是挡路石

法则：允许自由活动，鼓励思想开放

（十二）了解下属之间的矛盾

防止与某些下属的关系过于亲密

法则：要有幽默感

（十三）让部下尽心供职

寻求解决矛盾的最佳途径

法则：通过积极的询问来获取信息

（一）组织内的社会群体

二、在正式组织中存在着“非正式组织”

（三）非正式群体中的领导者

法则：正式组织与非正式组织，恰如一把剪刀的两半叶片，缺一不可。（二）非正式群体的分类

（四）非正式组织的功能

法则：管理者必须了解谁是非正式群体中的关键领导人物

（五）非正式组织带来的难题

非正式组织可以为人们提供更多的活动机遇

法则：非正式组织可以给人一定的社会地位和社会承认

（六）非正式群体的效用

（七）社会群体对工人行为的影响

非正式组织是管理人员的“安全阀”和“平衡器”

法则：利用非正式组织可以减轻管理工作的负担

（八）社会群体与正式组织的协调

（九）派系的影响

向各个任务小组提供与其工作有关的近有情况

法则：在分配工作时实行任务小组工作制

按“就近原则”安排工作人员

（十）对非正式组织的正确态度

（十一）组织的发展规律

法则：正视和重视非正式组织的存在

（十二）组织的创造力

三、工人的工作态度与士气是影响工作效率的关键因素

成员在7人左右的群体在执行任务时，更为有效

法则：决策的优劣取决于群体创造力发挥得好与坏

群体成员为奇数，可减少投票时发生僵局的可能性

（一）什么决定工作满意度

（二）工作满意模型

法则：工作满意是由个人对工作的期望和工作的实际状况之间的差异决定的（三）工作满意度对员工绩效的影响

（四）工作满意度的趋势

满意导致生产

法则：快乐的工人是生产率高的工人

（五）工作满意度的调查

（六）如何改变员工的态度

法则：工作满意度调查有助于雇主更有效地管理工人

四、企业管理人员必须具有处理人事问题的能力

用人所长

法则：使部属充满干劲

分配工作务必要因人而异

要使员工具有使命感

注重员工的创业精神

保持与部属的良好感情

五、对人际关系学说的评价

第四节　人际关系学说在管理中的应用

第五节　经典案例

第三章　需要层次学说：马斯洛

第一节　生平简介

一、默里和麦克利兰的需要理论

第二节　需要理论的历史沿革

二、马斯洛与阿德佛的需要理论

一、关于激励的论断

第三节　需要层次理论的主要内容

（一）生理的需要

二、需要的等级

法则：激励强调的焦点应是最终目标

（二）安全的需要

法则：生理需要是人最基本的需要，必须优先满足

（三）社交的需要

（五）自我实现的需要

法则：每个人都希望受到尊重和承认

（四）尊重的需要

（一）基本需要层次的固定性程度

三、对基本需要特点的进一步研究

法则：自我实现是人最高层次的需要

（二）相对满足的程度

法则：基本需要层次的排列也有例外

（四）需要的文化特性和普遍性

（三）需要的无意识特点

法则：当一种需要还没有完全满意，新需要就可能出现了

（六）行为的多种决定因素

法则：不能将基本需要理解为行为的唯一决定因素

法则：要考虑需要的文化特性和普遍性

（五）行为的多种动机

（九）激励和精神病病源

法则：不能用动物标准来判断人的行为

（七）目标是激励理论的中心原则

（八）以动物为中心和以人为中心

四、满足需要是产生激励的动因

（十）已满足的需要的作用

五、需要层次理论小结

法则：激励一个人的最佳方式就是满足其需要

（二）开创部属自我成长的机会

（一）掌握待遇与福利二大基本要求

第四节 了解需要——需要层次理论的基本要求

一、管理者须知

（三）提供部属发挥的空间

（五）管理者要有开阔的心胸

（四）让部属看得到未来的远景

（七）干净的工作环境有尊严

（六）基层员工也有他们的需求

（八）重视基层员工的教育训练

（十）给予关怀及尊重使他们更自重

（九）基层员工的培育及升选

二、创造一个认真倾听意见的环境

（十一）品管圈培养基层员工能力

（二）正式地倾听意见

晚餐后与员工交流

（一）非正式地倾听意见

法则：与员工共进早餐

（三）形成倾听环境的基本要素

三、创造表彰的公共场所

用反馈的行动加强倾听的诚意

法则：态度是关键

提供适宜的环境

（二）表彰方式简介

（一）表彰：虽是“小事”但影响很大

法则：应设立表彰成果的公共论坛

表彰的面要多宽才合适呢？

（三）表彰办法得以成功的基本要点

法则：从非正式的表彰到大张旗鼓地表彰

第五节　满足需要——需要层次理论的管理应用

要赞扬希望更多涌现出来的人和事

法则：要系统地考虑全部的表彰活动

表彰突出的行为必须出于真心

必须对作出艰苦努力的人给予大奖

（一）利润分成：应当重见天日的老观念

一、通过提供奖励性报酬来满足员工的生活需要

（二）由五部分组成的奖励方案

（三）警告：没有员工参与的奖励将适得其反

二、通过提供就业保障来满足员工的安全需要

（二）就业保障的威力

（一）这不是一新想法

法则：从“最好这么做”变为“必须这么做”

（三）什么是就业保障？

（四）实行就业保障的具体做法

法则：不要将就业保障与“终身雇佣制”混为一谈

（六）如何对待管理人员

（五）违背就业保障诺言的代价

法则：谨慎地雇佣（或有意缺编）

调整岗位和再培训

实行分享就业

（七）与就业保障相关的几个问题

三、赢得人心——满足员工的社会需要

（八）实施步骤

法则：提供安全保障使每个员工提高灵活性和承担风险

将工人视为长期“资产”，值得不断再投资

以增加收入为主要目标，而非降低成本

（二）赢得人心

（一）工作外的社会需要

法则：不全身心地投入，能做好工作吗

是什么激发我们向最佳目标迈进呢

所有问题的中心是心

（三）展现美妙的远景

如果企业能赢得员工们的心就不必担心如何激发他们的工作热情

法则：意志的力量是你公司的动力

意志也许是目前事业上尚未充分利用的资源

（四）兼顾工作和家庭

有远景再加上实干就成了世界的希望

法则：我们所需要的只是远景和任务——这将解决一切问题

干活没有远景就会枯燥无味

有远景而没有实干只是一个空想

（五）使员工们感到愉快

法则：在工作和家庭两者之间寻求合理的平衡

四、通过沟通来满足员工渴望受到尊重的需要

法则：工作场所必须充满振奋精神和愉快情绪

（一）良好的准备

（二）传达信息

法则：说话之前，先花两分钟想想自己所要说的话

（三）除了说话之外，还有哪些沟通工具？

避免大家不熟悉的术语

法则：仔细、深入准备，并详细考虑群众观点

（四）如何与广大的听众进行沟通

（五）沟通的阻碍及其解决方法

（六）领导小组讨论及会议的实施

（七）会议的运行

（八）其他注意事项

提高警觉，以便能控制会议的进行

法则：会议开始时重复说一遍有关这次会议的计划

避免一开始就太详尽地描述你的要求

准备些问题以激起大家的参与感

（十）有效沟通的处方

（九）永远不要绝望沮丧

五、领导者通过授权来满足员工自我实现的需要

（一）授权的好处

为了达到目标，大家都应发挥力量

法则：组织是为了达到业绩目标而存在

（二）既然有这么多好处，为什么大家不愿意这么做？

组织会变得更快乐，更有能力

法则：领导者将会有更多时间做他该做的工作

（三）被授权者的问题

（五）授权的程序

（四）如何排除授权障碍

（六）你应该授权给谁？

（八）员工对此事的感受如何？

员工做新工作要进行适当培训

法则：选择合适的人接替授权后的工作

（七）授权时需注意的事

法则：避免把“垃圾工作”丢给别人

（十一）实施该授权计划

（十）让每个人都知道

（九）确定该授权计划

（十二）何谓在职训练？

法则：如期按照原有的计划实施

（十三）在职训练时的注意事项

（十四）要点整理

第六节　经典案例

第四章　X理论—Y理论：麦格雷戈

第一节　生平简介

一、传统管理中的人性假设——X理论

法则：管理的根本问题在于管理者对人性的认识

第二节　X理论—Y理论中的人性假设

二、麦格雷戈的人性假设——Y理论

法则：管理就是通过别人来完成事情

（一）分权理论

一、必须运用分权和授权的管理手段

法则：管理者必须弄清员工个人的特性与环境的特性之间的联系

第三节　X理论—Y理论的管理思想

（二）如何分权

法则：组织中必须要有权力分散

（三）授权理论

不能盲目地进行广泛分权

法则：分权最有效的方法是确保建立可核实的目标制度

分权必须明确职责

（四）怎样授权

必须放手给下属作决定的权利

法则：要使组织存在下去就必须授权

因事设人，视能授权

不可越级授权

必须给别人以发表意见的机会

二、工作内容丰富化

要具体指明下属的权限范围

法则：授权并非放弃权力

授权要明确

应只授权结果，而让下属自己决定采用什么办法

（一）工作丰富化的内涵

法则：让工人对他们的任务有个责任感

（二）实现工作内容丰富化的途径

法则：提高生产率是工作丰富化的主要目标

（一）参与管理的概念

三、员工参与管理

法则：实行职务轮换制度

推行“小集团活动”和提案制度

（二）群体参与决策的过程

法则：参与管理是增强员工责任感的有效方式

（三）员工参与的形式

法则：群体参与决策的过程中一定要保持权力分配的平衡

法则：员工参与的方式可以采用参与式管理、代表参与，质量圈和员工股份所有制方案（四）员工参与的威力

（五）员工参与的权衡

员工参与管理的最高阶段是使员工充分发挥主动性

法则：员工参与管理的威力是无限的

（一）评估前应考虑的问题

一、关于绩效评估

法则：重视行为而非特质

第四节　Y理论的管理创新——绩效评估

（二）评估的要素和格式

（三）评估性会谈

（四）敏感事件的处理

（五）与评估相关的法律和财务问题

（一）绩效评估的分类

二、绩效评估的方法

（二）各类人员的绩效评估方法

三、评估的报酬体系

四、改善绩效的激励

（一）100分俱乐部——一个带来百万美元利润的激励计划

法则：人是为了满足需要而行动，报酬正好满足了人的需要

（二）可以激发某种行为的奖励

法则：管理方法是否奏效在于管理班子如何运用

（三）绩效与激励的统一

法则：人为了钱而工作，但是他们为了得到承认而活着

（四）北美工具与冲模公司（NATD）不断提高工作绩效和生产率

法则：努力实现绩效与激励的统一

（五）高级经理人员的奖励

法则：真正能够提高雇员们工作绩产的莫过于一个有效的激励系统

（六）低层雇员的奖励

法则：高级经理人员是企业在激烈竞争中成败的关键

（七）其他奖励计划

法则：所有的奖励计划都应以工作负荷标准为基础

第五节　经典案例

法则：班组奖励、利润分成以及斯坎伦计划都是不错的奖励方式

第五章　其他管理学家

（一）生平简介

一、芒斯特伯格

（二）管理理论及实践

（一）生平简介

二、穆斯西奥

法则：找到最适合于某项工作的人

在员工的思想中形成最有利于企业利益的影响

（二）对于生产效率的研究

（一）生平简介

三、朗特里

法则：效率就是从你的投入中赚得更多的产出

管理人员要努力提高员工的工作满意感

（二）朗特里在管理领域的贡献

（一）生平简介

四、谢尔登

法则：关心工人的福利

重视人的因素

（二）谢尔登的企业管理原则

（一）生平简介

五、巴布科克

法则：企业是大海中航行的一条船，管理者就是船上的舵手

企业的首要责任是为社会服务

企业是由从事生产活动的人组成的，因此企业管理必须重视人的因素

管理者的职能是经营、管理和组织

企业必须建立明确的目标，并使其得到企业全体成员的确认

（二）管理思想概述

（三）员工咨询的分析模型

科学计算工资库

法则：实行职工咨询制度

设计综合计划

（四）员工咨询的思路与程序

不要草率批评员工

法则：从人事管理的效果入手分析病症

从人事工作和相关业务中寻找问题

咨询前要耐心倾听员工的诉说

（五）工资率的计算

（一）生平简介

六、克拉克

（二）成就与贡献

（一）生平简介

七、阿德弗

法则：消除妨碍工作流程通畅的所有障碍

（三）认识员工的心理挫折

法则：好的人际关系对员工的发展至关重要

（二）人际交往的分析

（二）成就需要理论概述

（一）生平简介

八、麦克利兰

（四）目标的设置

必须调查出工作的场所存在的问题

法则：成就需要强烈的人往往做出成就

（三）关于工作环境

法则：尽可能提供完善的工作环境

必须给成就需要高的人分派富有挑战性的工作

要帮助员工认识他们工作的重要性

（五）工作的反馈

整体目标将帮助管理者真正了解员工

法则：在从事挑战性的工作以入，必须制定正确的目标

在制定整体目标时必须记住三点：现实、坦诚、平衡

（六）权力的两面性

必须慎重选择雇员绩效的评价人

法则：必须让员工知道工作成就的反馈

帮助雇员认识自己的潜能

为雇员和经理人员提供决策信息

要想出人头地，自己必须努力

绩效评价是评定员工的最有力的“发言人”

要确定绩效评价的标准

（一）生平简介

九、洛希

法则：优劣的领导者必须兼具“社会化权力”和“个人化权力”

（二）超Y理论

（一）生平简介

十、大内

法则：X理论并非一无是处，Y理论也非完善无缺

组织形式要根据具体情况而定

对员工的管理方式必须灵活易变

（二）Z理论

（一）生平简介

十一、阿吉里斯

法则：现代企业的理想组织形式是Z型组织

A型组织向Z型组织的转化

（二）人的个性成长与正式组织的关系

（一）生平简介

十二、卢因

法则：组织行为是由个人和正式组织融合而成的

（二）团体理论

（一）生平简介

法则：团体中各个成员的活动、相互影响和情绪的综合就构成团体行为团体活动的方向取决于内部办场与情绪力场的相互作用。团体有它自己的目标，相互信赖水平高的团体，成员的满足感激励和内聚力都较高团体结构塑造着团体成员的行为团体以民主的领导方式效果最好团体规模能

（二）强化理论

（一）生平简介

十四、劳勒与波特

法则：经过强化的行为趋向于重复发生

报酬比惩罚更有效

所期望取得的工作成绩应予以明确规定和表述

强化的一种重要形式是对工作成绩的反馈

应区分训练的需要与激励的需要

管理工作中，强化可通过正强化、负强化、自然消退和惩罚进行

（二）劳勒—波特的期望激励模式

（一）生平简介

如果员工所得的内、外奖酬能达到员工认为的公平标准，即使很少也能产生强的激励作用您花了大量功夫去准备考试，可还是不及格，您的学习积极性会因此而降低您考试得了90分的高分，可是您认为分明是低了，您的学习积极性也因此受到了挫折一个人的满意感取决于所获报酬同个人认

法则：员工的奖酬有内、外之分

（二）期望理论

（一）生平简介

企业管理者应一方面使职工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力要采取措施来帮助职工实现某期望，提高期望概率，以激励员工十六、赫茨伯格

法则：人们是由于不满足于现状，生产效率才得以得高

对员工的激励力取决于两个因素：吸引力和可能性

实现组织目标是实现个人目标的前提和基础

如果个人取得期望的报酬，会使他有更多的完全感，增加快乐

报酬可能不仅仅是金钱，心理形式上的报酬也很重要

满意感能反馈到激励的形成

（二）激励—保健因素理论概述

（四）工作丰富化

（三）人事管理中永恒的三角

法则：与工作本身性质有关的因素是激励因素

工作的环境因素是保健因素

保健因素能导致人们对工作不满意

激励因素能导致人们对工作满意

（五）对双因素理论的评价

不是所有的工作都能丰富化

法则：提高工作效率的关键在于使工作丰富化

工作丰富化是一个持续的过程

（一）生平简介

十七、亚当斯

（二）公平理论

（一）生平简介

“职工劳动积极性不仅受绝对报酬的影响，更重要的是受相对报酬的影响。”“职工用自己的报酬与他人进行比较后，感觉到公平则相安无事。”不患贫而患不均公平理论也从组织的其他报酬分配中寻求公平的途径分配程序上的公平与是很重要的公平理论为我们认识员工激励问题提供了重

法则：工资的合理性、公平性对员工有明显的激励作用

（二）领导方式连续统一理论

（一）生平简介

法则：从完全集权到极为民主的领导方式中存在着多种多样的领导方式企业要选择何种领导方式，不可一概而论把大部分的问题交给手下人，管理者只起催化剂作用，象镜子一样反映人们的思想感情在涉及众人的问题上自作主张是愚蠢的管理者总是同他的下级讨论问题，但最后的决定

（二）支持关系理论

（二）管理方格理论

（一）生平简介

法则：参与式的领导方式是最成功的领导方式

高效经营有赖于发展和推广应用所谓“社会组织”的管理方式

领导和管理工作是一个比较适应的过程

领导没有统一的、放之四海皆准的具体方法

高效企业的一个特点是有畅通的信息交流沟通的渠道

领导方式和领导行为的效果不仅取决于领导行为本身

二十、布莱克

二十一、经典案例

第一章　现代管理理论综述

第四篇 现代管理思想

一、管理过程理论学派

（一）社会系统学派的形成

二、社会系统学派

（一）强调决策职能在管理中的重要地位

三、决策理论学派

（二）以有限理性的人代替有绝对理性的人，强调决策的“满意原则”

（三）对决策阶段进行科学划分

（四）对组织决策进行了划分

四、系统管理学派

（二）系统管理学派的理论基础

（一）系统管理学派的形成

（三）系统管理学派理论的主要内容

五、经验主义学派

（一）管理的性质和任务

（二）管理的技能与目标管理

（三）主张使用比较方法研究和概括企业管理经验

六、权变理论学派

七、经理角色学派

第二章 管理过程理论学派

一、詹姆斯·穆尼

（一）生平简介

（二）理论贡献

（一）生平简介

法则：管理是激励、指挥和控制组织的计划和程序的活力

组织效率的三原则：①协调原则②等级原则③职能原则

冲突根源解说

三种冲突类型（战斗型、竞争型、辩论型）

处理组织冲突的对策

处理冲突的根本原则——沟通

中突与发泄——“安全阀”理论：冲突既有破坏功能，又有建设功能，领导创造一定的条件和环境，使不满以一定的方式发泄出来，从而使组织得以稳定有序的运行二、哈罗德·孔茨

（二）主要理论及贡献

法则：管理就是设计和维护一种环境，它分为计划、组织、人事、指挥和控制五项职能协调是管理的本质，贯穿于全过程管理方法和管理学是不同的比较管理通过研究和分析不同环境中的管理将企业活动分为管理的和非管理的，从而可以找出不同的经营影响因素三、利昂·普拉特·奥

（一）生平简介

（二）主要理论及贡献

法则：权限模式是一种渐进管理模式，可以了解企业管理发展的层次和努力方向，分为七个等级：①基础②各种关系③权力和技术统治④协作⑤有权威的领导⑥想象力⑦全球责任感四、经典案例

第三章　社会系统学派：巴纳德

第一节　生平简介

第二节　组织理论

一、组织定义

协作系统是由组织系统、物质系统、人的系统和社会系统构成的一个具体整体组织的生存发展有赖于组织内部平衡和外部适应的系统思想不能忽视管理工作的开放系统的性质（一）组织是人的行为构成的系统

组织系统是协作系统的一个组成部分

（二）组织的成员包括所有通过自己的行为为组织目标的实现作出贡献的人

（三）组织系统是协作系统的一个组成部分

组织的成员包括所有通过自己的行为为组织目标的实现作出贡献的人

组织是人的行为构成的系统

法则：组织是两个以上人的有意识的协调的活动与效力的系统

二、协作系统的三个基本要素

（一）协作的意愿

法则：每一个自然人加入组织后，将受到协作系统行为规范的约束，为协作系统的目标而作出个人努力和牺牲，这种意愿不是自发的，而是因为通过个人努力和牺牲会换取组织目标实现，最终有利于个人目标实现，即：诱因≥贡献（二）共同目标

法则：强调个人目标与组织共同目标间的相互协调

组织目标的影响是多方面的，须保证其性质包括组织目标的综合性、总体性、清晰性、可分性、参与性要根据不同的组织目标种类确定组织目标的依据，依据组织目标的确定原则、产生步骤来确立目标并将其展开，最后完善管理取得效果。（三）信息沟通

法则：利用正式或非正式渠道，采用书面沟通或口头沟通方式进行自上而下或自下而上或横向交叉的信息沟通采用各种手段纠正信息的失真，以提供正确的信息利用各种电子媒介来传送和处理各种信息三、提供“效力”和“效率”的两分法

四、组织中的环境与个人

法则：周围环境对组织施加各种压力、约束和限制，管理者必须使组织中的个人非个性化，并为他们提供一种动力，使之按要求的方式履行职责。第三节　权威理论

一、权威的定义与作用

（一）权威的定义

法则：权威是存在于正式组织内部的秩序，一种信息交流对话系统

（二）权威在管理工作中的作用

法则：经理权威是实现管理职能的前提，是员工自觉实现管理目标的前提权威能够推进变革的进程，有助于融洽上下级关系，有利于招揽人才二、如何树立权威

（一）建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令

（二）善于巧妙利用无差异区

（三）善于利用非正式组织

第四节　领导员的职能

一、构成领导行为的四要素

（一）确定目标

法则：一旦确定目标，要付诸行动

“独断专行”，坚持到底

（二）运用手段

法则：管理者要有必要的管理素质，有运用各种方法解决问题的能力（三）控制组织

（四）进行协调

二、关于领导的条件问题

三、关于领导人的品质问题

（一）活力和忍耐力

法则：及时决断，不能犹豫以失时机

（二）当机立断

（三）循循善诱

要善于控制情绪，不要使之影响工作

法则：活力不单指身体更多指头脑

事情要三思而行

（四）责任心

法则：设身处地为他人着想

要勇于承担自己的责任

（五）智力

法则：少一些抱怨和借口

（一）培训

法则：培训是为了提高管理者智力，但不应只注重知识的培养，还要从各个方面培训各种技能（二）平衡感和洞察力

四、领导人的培养和训练

（三）经验

五、领导人的选拔

法则：领导的选择来源于“任命”或“接受”，其中最重要的条件是候选人的过去表现六、领导的组织原则

法则：道德因素是组织存在的前提条件，但要妥善处理道德冲突问题组织成员的三个职能，提供一个信息交流系统，规定组织目标和从组织成员那里获得必要的服务第五节　经典案例

第四章　决策理论学派：西蒙

第一节　生平简介

第二节　决策的准则

一、决策中的价值要素和事实要素

二、决策的制约因素

（一）经营思想的影响

生产应以市场为导向

（二）已往决策的影响

法则：企业要了解自己的生产条件和能力

法则：企业决策必须冒一冒风险

（四）环境的影响

（三）决策者对风险的态度

法则：管理者必须通过工作改变员工的态度

（六）时间的影响

（五）企业文化的影响

法则：决策要懂得抓住机会

（七）个人行为特性的影响

法则：主管人员必须具备良好的品性

（八）群体行为特性对决策的影响

法则：主管人员必须引导群体的讨论

三、决策的准则

（一）组织的等级机构

一、决策的组织机构

（二）集权和分权

法则：决策之前须找出所有可能方案，决策要有较高的思想、业务和心理素质第三节　决策的过程

法则：管理者的决策必须代表群体意志

二、决策和决策者

（一）决策者的品质与条件

法则：有关整个组织的决策必须是集权的

法则：决策者树立威信要靠以身作则来实现，要有广博的知识才能做出适当的决策（二）决策者的素质

法则：在实践中积累经验才能丰富自己的知识，决策者应具备远大的理想和敬业精神三、决策的制定过程

（一）识别问题

法则：管理者必须确定什么因素与决策相关

（三）给每个标准分配权重

（二）确定决策标准

（四）拟定方案

（五）分析方案

法则：价格是最生要的标准

法则：企业必须确定保全产量和保本收入

（六）选择方案

（七）实施方案

法则：决策必须排除主观意志的影响

四、决策的方法

（一）决策科学管理法

法则：解决问题可通过计划与控制

（二）西蒙决策法

法则：主管人员的主要任务是决策

（三）程序化决策法和非程序化决策法

第四节　信息与决策

一、信息技术对经济的影响

（一）系统论

法则：系统工程的关键是使系统达到最优化

（二）信息论

法则：决策过程要给予大量的信息，管理者必须掌握充实的有关管理的信息（三）控制论

（四）信息技术的经济影响

法则：管理方法和手段应适合管理对象

（五）信息论与企业管理

二、决策信息系统

（一）企业决策信息的来源和沟通

法则：管理要符合对象的性质和规律

法则：决策必须不断的获取新的依据

（二）企业决策信息沟通的效率

法则：制定决策必须收集各类有关信息

（三）管理者在决策信息系统中的作用

三、决策支持系统（DSS）

（一）决策支持系统的组成部分

法则：计划要实现必须落实到每个环节和岗位

（二）决策支持系统的三个层次

（三）利用信息系统获取竞争优势

系统必须不断地修改和更新

（四）组织设计：制定决策的人—机系统

法则：成功的决窍是保持竞争优势

法则：高层管理必须将注意力集中于组织外部

（五）预测信息系统对企业的影响

一、决策方法概述

第五节　决策的方法

（一）完全不确定型决策方法

法则：自动化进程的快慢由经济因素制约

（二）风险型决策方法

法则：应注意各种方法掩盖的风险大小

（三）Bayes决策法

（四）决策树法

（五）效用决策法

（六）层次分析法（AHP法）

法则：复杂系统应简化为有序的阶梯层次结构

（七）数据包络法（DEA法）

（八）综合决策分析法

法则：做决策的群体不宜过大，5—15人为佳

（九）作用力场法

（十）穆迪次序图分析法

（十一）多级决策法

（十二）复杂生产条件下的盈亏决策法

（十三）多目标决策法

法则：使主要目标优化并兼顾其它目标

（十四）图式决策法

（十五）后悔值决策法

（十六）乐观决策法

（十七）乐观系数决策法

（十八）确定型决策法

法则：管理者必须加强基础工作的建设

（十九）悲观决策法

法则：从每一个方案最坏处着眼，采取保守的方法

（二十）竞争型决策法

二、经济活动决策常用的数学方法

（一）非确定型决策的数学方法

法则：决策的关键是决策者对决策标准的掌握

（二）风险型决策

要增加促销费用

促销活动

（三）边际利润法

要注重沟通

法则：企业在市场上应有良好的形象

（四）决策树法

三、促销沟通与销售促进决策

（一）营销沟通组合决策

（二）销售促进决策

法则：促销工具必须适应市场特点

第六节　经典案例

第五章　系统管理学派：卡斯特

第一节　生平简介

第二节　系统管理理论

一、系统的概念和特征

法则：管理必须有全局观念，管理层次必须职责分明，各尽其责

二、系统的分类

三、系统论的基本原理

（一）系统的构成

法则：系统要进一步发展必须打破旧的结构，系统的发展应限制系统振荡的幅度（二）系统论的基本思想

法则：企业建立系统目标必须谋求最优化，企业应重视搜集信息四、系统管理原则

法则：管理活动必须有明确的目的，企业管理要贯彻统一指挥原则

第三节　系统论与企业管理

法则：企业要加强和改善管理薄弱环节，作计划时必须考虑到外界各种变量（一）系统论和系统工程在管理学中的普遍意义

（二）系统观是管理主体世界观的重要组成部分

（三）系统论是对管理辩证法的补充和演化

（四）把系统观念用于管理实践

一、企业管理的系统模式

（一）系统观点

第四节　企业的系统管理

法则：企业实现最大利益、各部门必须相互支援、制定计划必须全面考虑、统一部署（二）系统分析

法则：局部利益应服从整体利益，系统分析时应避免抓了芝麻丢了西瓜（三）系统管理

法则：系统的设计必须有信息投入，要定期检查和评价

二、组织的管理系统

三、系统理论在组织和管理中的作用

（一）系统理论对组织的研究的作用

法则：任何组织理论都必须提出一个中心目的

（二）整体系统理论应用于组织中的困难

四、系统动态管理和系统动态学

（一）系统动态

法则：在系统中应遵守一种程序性的规则

法则：顾客表示的不满有必要进行变革、更好的了解客户的定货情况是必要的（二）系统动态学

第五节　管理信息系统

一、管理信息系统的功能与结构

法则：对潜在的危机必须加以控制

（一）管理信息系统的功能与构成

法则：管理者应该收集及时、全面、准确的信息

（二）管理信息系统的结构

二、管理信息系统的演变过程

（一）集中数据处理

法则：数据来源必须是广泛的和概括性的

（二）面向管理的数据处理

（三）分布式终端用户计算

法则：终端用户应清楚自己需要什么

（四）交互网络

法则：重视组织交流所产生的影响

（五）专家系统和蜂窝通讯

（六）关于管理信息系统的各种神话和误解

法则：决策用到的信息要注重质量，对增加信息的要求必须考虑其成本三、管理信息系统的开发目标与原则

（一）管理信息系统的开发目标

法则：确定系统目标应考虑应用性、经济性、整体性

（二）开发管理信息系统的指导思想和原则

“一把手”必须参与系统开发全过程

系统开发必须面向用户

四、开发管理信息系统的基本条件

（一）一个适宜的开发环境

系统开发要把适用性放在第一位

法则：开发管理信息系统要抓住主线

法则：必须健全企业的基础管理工作

（二）一定的科学管理基础

（三）一支专业技术队伍

法则：管理者应具备一些信息系统的知识

五、管理信息系统开发的基本方法

（一）生命周期法

法则：系统开发人员应具有较好的业务素质和适应能力

法则：要重视系统开发过程的审核、控制工作

（二）结构化系统分析与设计方法

法则：上项目前，要进行可行性分析

（三）原型法

法则：应重视开发过程的控制

（四）其他管理信息开发方法简介

六、系统安装前的预调试

七、管理信息系统的开发

（一）引言

法则：新系统安装实施前必须进行培训

法则：将大问题分成若干可操作的部分研究人员问题要进行有效的交流（二）信息系统分析与设计方法

法则：建立信息系统应从整体效益出发，防止系统内数据的冗余存储第六节　对系统管理理论与权变管理理论的评价

第七节　经典案例

第六章　经验主义学派：德鲁克

第一节　生平简介

（一）明确了管理的性质和任务

（二）提出了目标管理的思想

（三）概括了企业管理的组织机构

一、目标管理的早期发展

第二节 目标管理（Management by objectives，或简写为MBO）

（一）目标

二、目标管理

法则：组织成员要亲自参与管理

主管更应该注意一些有倾向性的问题

（二）目标管理的概念

制定目标必须从实际出发

法则：大目标的实现靠小目标支持

领导者要率先将个人愿望与组织目标统一起来

（四）目标管理的基本理论及特点

法则：每个目标都应有一个简单、明确的时间期限

法则：保证企业总目标实现而必须激发员工的积极性

（三）目标管理的共同要素

（五）目标管理的有效性

（一）为什么要设置目标

三、企业的导航——目标体系的设定

（二）目标设定的原则

法则：目标管理计划中必须进行目标设置

（三）设定目标时应考虑的因素及方法

经理人员的责任是协调并帮助下属设定目标

法则：达成整体目标必须分门别类、各尽其职

制定总目标需力求简明

事业主持人应负起“目标、体系”的全责

（四）目标设置的步骤

目标的设定应符合社会利益

法则：目标的设定应就主观的需求

（五）设置目标的检验

目标应提出挑战

法则：管理者必须有耐心帮助下属制定目标

（一）充分发挥目标管理威力的观念性理论基础

四、目标至上——目标管理的实行

（二）“目标管理”实施原则

“品管圈”的建立必须靠上下一致的体认和兴趣

法则：提高员工的工作成效必须实行工作专门化

（三）目标管理的实行过程

目标项目不要太多以免注意力分散

法则：管理者必须以“目标”来统含各个成员的贡献

制定目标的水准不宜过高或过低

（一）两者的关系

法则：目标管理与组织发展必须相互为用

法则：目标的制订必须建立一个目标体系

为各项工作设定完成时间及测定标准

五、组织管理与目标管理

（三）目标管理的趋势

法则：组织发展的运用应以15种形态的活动来开始

（二）组织发展的活动

（四）合作的目标管理

（五）目标管理推行的实践

减少介于管理与非管理之间的阻碍

法则：实行目标管理时，经常的解决方法在于寻求问题

中、下级的目标必须在高层主管会议时提出

六、目标管理与整体规划

基层目标的总和应该就是最高层的目标

法则：个人的承诺与成长必须由个人自我启发

拟定例行工作目标与特定目标

使每个人感觉到自己是和自己竞争

七、目标管理的优缺点和一些建议

（一）目标管理的优点

（二）目标管理的弱点

（三）对于目标管理的一些建议

一、管理的组织结构

第三节 管理的组织结构及高层管理战略

（一）职能制结构

有关结构的任何工作都必须从目标和战略出发

法则：组织要创新，其结构要满足七个必要条件

（二）矩阵结构（规划——目标结构、任务小组结构）

法则：以工作为中心进行组织设计

（四）模拟分权制结构

法则：管理者应该制订对工作效率评价的标准

法则：管理人员应对工作提高主动性和责任心

克服领导关系上的双重性

（三）联邦分权制结构

（五）系统结构

法则：按地区或其他标准把企业分成许多“组织单位”

（二）高层管理的结构和董事会的必要性

代表企业参加礼节性活动

法则：为实现一个共同目标而从各单位抽调人力、物力组成的复杂系统二、高层管理

（一）高层管理的任务

法则：考虑企业使命并制定目标、战略

（三）高层管理的战略

高层管理者应该有效地工作

法则：把高层管理的每项任务明确地分配给每个高层管理人员

一、制定计划过程的特征

第四节　管理过程中的计划问题

法则：制订出适合企业特色的战略

集中使用优秀人才资源

（一）计划的时间范畴

法则：制定长期计划必须明了未来的期望

法则：制定计划总是由8个方面组成

二、新计划的内容

（二）决策结构与形式

（四）关于成效的检验

法则：风险不论大小均应有足够的了解

法则：管理者必须了解一项决策在整个决策中的位置

（三）风险的特征

三、各期程计划

管理者应负起责任使决策具有成功的可能

法则：管理者应具备制定长期计划的管理知识

一、什么是经营者

第五节　现代管理理论的发展——关于德鲁克的自由与发展的企业管理理论

法则：经理必须创造一个“生产的统一体”

决策必须考虑企业的长期利益和目前利益

广大的劳动者才是商品的真正需要者

二、企业的管理

要发现调动和提高部下潜在的才能

法则：必须考虑人才资源的使用问题

（一）企业目标的多重性

三、企业与目标

法则：最终决定经营成败的不是经营者，而是顾客

必须了解顾客希望，生产顾客欢迎的产品

（二）企业目标的关键领域

法则：管理者应确保优质产品的竞争价格

（三）企业目标的运用

资源的供给、使用和开发必须订有目标

法则：企业必须要创新

（四）企业的成就

法则：目标必须变为工作

（五）服务机构中的工作成绩

企业的任务是生产市场需要的东西

法则：企业的目的是：创造顾客

（六）富于生产性的工作和有成就的员工

法则：顾客的满足是企业获利的基础

（七）社会影响和社会责任

员工必须接受新技术的训练

法则：要在工作过程中建立恰当的控制

（一）管理目标

四、对管理者的管理

法则：对于经营管理问题必须从实际出发

（二）妨碍目标管理的因素

法则：企业必须使每个成员朝着同一方向进行

（三）自我调整

法则：管理过程中的等级应尽量减少

（四）组织结构的分析

组织应以完成任务为目的而不是报告本身

法则：必须有自己的目标和实现目标的标准

（五）建立组织的三原则

法则：分析应以简单、明了为宜

（六）分权制

法则：组织应尽量简单、方便

（七）对企业员工及其工作的管理

法则：下级职能管理者必须是第一线的现场管理者

（八）人才资源的特点

法则：应根据各个的特点进行不同的管理

（九）关于专业人员

企业不得干涉和支配个人生活的领域

法则：通过彻底尊重人格来激发员工的积极性

第六节　经典案例

让员工参与质量管理计划的推广是必要的

法则：责任是区别管理者与专业人员的第一标准

企业的经营不佳是管理者的责任

参加质量小组必须是自愿的

第七章　权变理论学派

（二）权变模型理论

（一）生平简介

一、弗雷德·E·菲德勒

（一）生平简介

二、罗伯特·J·豪斯和特伦斯·米切尔

法则：利用最难共事者问卷等调查工具了解领导者风格

改变领导者环境比改变领导者个性风格来得容易

利用群体——组织工作环境分类法确定领导者领导方向

（二）目标——途径理论概要

三、经典案例

目标——途径理论开拓了企业领导方式的新领域

法则：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标

领导者的领导方式是弹性和灵活的

只有员工认识到某种领导方式能带来近期或长期利益才能接受

好的领导方式应当是激励性的

第八章　经理角色学派：明茨伯格

第一节　明茨伯格生平简介

一、任务繁重，不辞辛苦

第二节　经理工作的特征

二、工作活动简短、多样、琐碎

经理人员要头脑敏锐，不断搜索新情报

法则：大量的工作要做，休息是罕见的

三、把现实的活动放在优先地位

克服工作上的肤浅性，成功才属于你

法则：经理的活动以分钟计

意识到随时还有其他事可做，或者必须做

经理在思想上必须对于迅速而频繁转变心境有所准备

未经安排的会晤很少有长达半小时的

更好地利用秘书，把自己从干扰中解脱出来

避免浪费时间，在明确参与价值的情况下才参与

四、口头交谈是其主要工作方式

经理职务培养出适应性很强的信息处理者

法则：优先处理具有现实意义的工作

不要把过多的精力放在处理邮件上

时间必须明确，事情给予办理的可能性才越大

从人事和行政问题中摆脱出来，才能有更多的思考时间

（一）邮件

接触就是最重要的工作

法则：经理人员应该经常进行口头交谈来了解情况

经理使用的交流手段主要有四种

从大堆的文件中挑出那些不能置之不理的给予处理

尽量面对面的打交道

对于经理来讲，处理信息时应使用速战速决的手段

使用电话和临时会晤，要尽快说明情况或提出要求

传递大量信息时应采用预先安排的会晤

在会晤中，对下属应该区别对待

经理人员应通过视察来创造机会

（三）预先安排的会晤

（二）电话以及临时的会晤

（四）视察

五、组织与联络网的枢纽

六、权力和责任的统一体

获得外界信息的来源不主要是上级

法则：非线性关系是经理职务中一个重要和复杂的组成部分

用各种方式把下属和其他人联系起来

加强与下属之间的联系能顺利开展工作

想获得外界信息应自己设计外界信息系统

聘请专家——顾问、律师、保险商——获取专家意见

必须融洽相处而不是向对方行使权力

将很大一部分任务委派给下属去完成，自己作信息的过滤者

迅速并有效地获得信息比正式地获得信息更重要

第三节　经理所担任的角色

在解决问题的过程中想出一些新主意把问题变成机会

法则：经理的职务应是权力和责任的统一

制造一个比各部分和更大的整体是经理的责任

经理既是作曲家又是乐队指挥

主动对待——战略、谈判、视察和别人提出的请求

首先处理马上需要做的事

被描绘成乐队指挥或木偶，取决于你怎样管理事务

逐步发展自己的信息渠道

通过职责贯彻自己的意志

（一）作为挂名首脑的经理

订阅大量的报刊以获取一般信息

一、人际关系方面的角色

法则：人际交流在经理工作中起着重要的作用

组织要求其正式首长来进行引导和激励

组织的调子通常由经理人员来确定

领导者应为组织提供指导和目标

同职工打招呼、询问他的工作、祝贺他的成就

经理人员应该能够准时上班

关于经理角色，应注意两点

把各种分散的因素结合成为一个协作的企业

参加公共活动以建立和维持联系系统

通过提高威望来加强联络者的角色

承担一系列的义务以发展外部联系系统

经理应担任组织的“神经中枢”

与专业人员多交流才能有一个广泛的信息基础

想得到有关的知识必须找出各种问题和机会

（二）作为领导者的经理

（三）作为联络者的经理

二、信息方面的各种角色

（一）作为监听者的经理

（二）作为传播者的经理

（三）作为发言人的经理

书面信息能够轻易而有系统地予以传播

法则：事实的信息可以用公认的衡量标准来判断是否正确

传递有关价值的陈述以指导下属决策

“想法要由你提出，因为那是你的（部门）”

主管的任务就是把公众同专业人员结合起来

随政策而调整

目标

三、决策方面的各种角色

经理必须了解周围环境的最新情况

法则：经理作为权威应代表其组织讲话

发言人角色要求信息传递给两个集团

作工作报告，介绍进行中的规划

经理必须向影响者和一般公众传递有关信息

（一）作为企业家的经理

找出各种备选方案并作出评价

法则：经理对他的组织的战略决策系统负有全面的责任

（二）作为故障排除者的经理

在分配资源过程中要加强监督

法则：利用各种机会，解决各种非急迫的问题

对某些改进性方案要更严密地加以控制

对改进性方案的设计阶段要保持权力并加以监督

（三）作为资源分配者的经理

时机在故障的处理中是很重要的

法则：纠纷发生时，必须采取一项纠正的措施

作为全面负责者的经理必须处理一般的纠纷

（四）作为谈判者的经理

想有足够的信息可以随身带台录音机

法则：经理必须监督对资源进行分配的系统

经理的职责是为组织建立工作制度

免除各决定间的冲突以使其互相补充

对提出请求要一次就作出全部的选择

把握好组织的资源避免被滥用

第四节　经理工作中的变化

把模糊信息分类，清楚地传达下去

法则：谈判就是当场的资源交易

要把经理放在组织的首要地位

经理必须设计和维持其组织的业务稳定性

对影响组织的人施加压力，使其为组织目的服务

（一）在小的组织中集中注意于业务方面

一、处于环境之中的职务

（二）产业部门的影响

法则：小公司的首脑应加强对业务的关心

（一）较低等级的经理的工作流程的重要

法则：等级制度中愈是往下，职务愈是结构化

法则：组织在对外联合上应花费更多的时间

对竞争者突然动向作出反应，必须有更完备，更新的信息

二、职务本身——等级和职能

（二）按职能划分的角色专业化

若想控制职务，首先要意志坚强

法则：运用结构使单位运转起来

维持或稳定几种相互有关工作流程，是经理的基本职能

社会压力和礼仪性工作在经理职务中占重要地位

三、担任职务的人

人要管理专家，自己就必须是专家

法则：经理要多同下属在一起开展工作要同外部世界密切联系

一个

四、时间对职务的影响

一个复杂的企业不应由单独一个人来管理

法则：人的价值观、个性和风格对做的工作有影响

担任进取性角色，应推动团体去解决问题

（二）变动-稳定周期

法则：减少工作中的重复因素

法则：对经理工作影响的因素主要在五点

（一）周期性的模式

（三）威胁的时期

精打细算和小心谨慎的态度对经理尤为重要

法则：经理要对组织中的变动和稳定进行平衡

（四）新职务的模式

法则：在危机时期，领导者必须担任故障排除者

五、经理职务的八种类型

法则：为了生产以外的原因必须更多地注意与下属的联系

法则：应用足够的时间去建立联系和搜集信息

（五）社会方面的转变

（二）政治经理

法则：通过演说或提供优惠为组织树立信誉

（一）联系人

（四）内当家

法则：必须在谈判角色上花费多的时间

法则：在正式的活动上必须花费多的时间

（三）企业家

（七）专家经理

法则：在企业内部要有特别的关心

法则：建立机构、培训下属、监督建立的业务

（五）实时经理

法则：解决问题的能手

（六）协调经理

（八）新经理

法则：必须在大组织中作为专业化信息的一个中心

一、为经理的工作编制程序

法则：经理们不用按照科学分析规定的步骤工作

法则：必须集中精力于联络者和监听者角色

第五节　科学与经理的职务

二、经理工作程序的研究

为了发展管理科学，必须测定经理们所用的程序

法则：应对熟悉的东西给以规律的重复

选择最满意的样式，并且发展它们

应调查不熟悉的东西直到熟悉为止

把所有无效的动作全部淘汰

（二）总经理观察程序的内部

观察积压的工作，下一步应该干什么

（一）总经理观察程序的外部

法则：从周围环境里取得信息

三、管理科学家在决定政策方面的职责

经理必须有一整套总程序及一种特殊目的程序

法则：对程序的附属程序要保持控制

工作进度要安排好

将闲置区域打扫干净以供新信息使用

不要把已经确定的障碍重新排列

应当用短时操作工作来作为空间的填充物

（二）日常安排的准则

经理应控制时间的分配

法则：管理科学家的职责是把研究的结果同工作联系起来

管理科学家对经理的工作过程缺乏正式的知识

管理科学家应从实质上结束对经理口头信息的垄断状态

把经理工作程序的步骤加以分析并修改

四、为安排日程而重编程序

法则：管理科学家应把注意力放在经理安排时间的活动上

（一）日常安排的程序步骤

法则：把要求使用时间的项目加以明确和分类

（三）日常安排准则上的差异

经理一天的安排要照顾到工作效率

法则：经理应该每天有一定的时间处理邮件

经理要召开各种月度会议，以便对工作有所检查

经理要为调研工作划出固定的时间

（一）监视体系

法则：管理学家应该制定战略

五、为信息系统重编程序

（二）正式储存的数据库

经理需要“明确的细节”而不是“淡而无味的混合物”

法则：对于经理来说，迅速获得情报比得到正确信息更重要

（三）传播信息的体系

法则：经理的信息必须设法让成员加以利用

第六节　经典案例

第九章　领导理论学派：约翰·P·科特

第一节　生平简介

第二节　领导理论产生的时代背景

一、今日西方社会企业的内外环境

（一）企业面临的社会环境的变迁——多样化、相互依存和竞争

（二）现代企业对领导的渴求

法则：今天，人们比以往任何时候都需要更多更好、有远见和自信心的领导人才二、约翰·P·科特：新的视角和观点

（一）领导与管理的差异

法则：领导的第一种含义是行为，第二种含义是知识、素质、个人经历、专业、责任义务有效的领导很重要，但所涉及的更为重要的东西是经营管理中行之有效的行为方式的产生只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果第三节　个体领导理论

一、西方关于总经理职务的各种观点

（一）企业家观点

（二）非程序化决策观点

（三）领导效率的观点

（四）领导者权力观点

（五）领导者行为观点

（六）工作活动研究学派

（七）经理角色观点

二、科特的总经理理论

（一）总经理的职位

（二）成功领导者的个性和所处环境的研究

（三）总经理的行为研究

计划，即是管理，又是领导

安排好时间，是经理进行有效领导的关键

（四）人际关系研究

经理的职务反映责任与权力的混合

法则：经理像沙漏的颈部，处于他的组织和外界接触的网络之间

良好的工作业绩，好名声，对企业的全面了解，良好的人际关系是权力之源经理应避免“我无所不能”综合症经理的决策不应忽视对“小人物”的影响在经理职业生涯晚期应精心培养接班人在晚期给自己创造一个有趣的退休生活建立在尊重、钦佩、相互需要、道义基础上的良好工作关系是

在总经理职位早期要建立牢固的权力基础

一、企业领导工作的必要性

如何在权力管辖范围外与他人取得良好的合作关系

法则：管理你的下级，也要“管理”你的老板

领导企业的内外各方形成一个联盟，使他们对战略目标达成共识

选择合适的沟通渠道对领导者而言至为重要

战略目标应以社会需要为出发点，要把握时机、扬长避短

战略目标的确定应具有长期性和动态性

领导中的激励是满足人们的成就感、归属感和自尊感

激励的目的是使员工的目标与企业目标相一致

（一）确定企业的战略目标／经营方向

经营方向的选择是经营战略的核心问题

企业领导的功能是确定企业的经营战略、团结和激励员工

法则：管理的作用是维持秩序，而领导能带来企业的变革

二、企业的领导行为

大多数企业所面临的问题是“管理过度、领导不足”

法则：现代的社会是多样化和相互依赖的社会

（二）团结群众

（三）激励

适应型的企业文化能够适应变化的市场环境

灵活型的企业文化能促进企业长期经营业绩的增长

力量型的企业文化不一定会产生高的企业绩效

企业文化表达了组织成员对组织的认同感

企业文化有助于增强社会系统的稳定性。

（一）什么是企业文化

企业是通过甄选、灌输和社会化来保持企业文化的

企业文化有主文化和次文化之分

法则：企业文化是企业共同的价值观念

三、企业文化

（二）企业是否具有统一的文化？

（三）企业文化的产生、发展与保持

（四）企业文化的作用

（五）企业文化的种类

（六）企业文化与企业效益的关系

第五节　经典案例