第1章 本书的视角

1.1 从实践的角度

1.2 从工程的角度

1.3 有大量的文化建议

1.4 本书有“如何做”的视角

1.5 在制造业中寻求高收益的人

1.6 本章小结

第一篇 精益“杀手”和启动错误

第2章 精益转型的“杀手”

2.1 精益“杀手”的背景

2.2 本章小结

第3章 注定失败的精益转型设计方法

3.1 一个非常典型的场景

3.2 失败就在转角处

3.3 本章小结

第二篇 文化问题以及5个文化变革先行指标

第4章 文化

4.1 文化的重要性

4.2 丰田生产体系及其文化

4.3 5个文化变革先行指标

4.4 值得深入思考的关于精益实施的一些文化问题

4.5 本章小结

第5章 文化变革先行指标1号：领导力

5.1 领导力的基本问题

5.2 精益领导力

5.3 建立领导力足迹

5.4 四种“啊哈”情形，或者如果我是关键领导者，我如何知道是否走在正轨上呢？

5.5 本章小结

第6章 文化变革先行指标2号：激励

6.1 实施精益转型的动力

6.2 管理层究竟如何能做到这一切，并且长期坚持？

6.3 精益制造不仅建立在内在激励因素上，精益制造体系也能推动这些内在激励因素

6.4 本章小结

第7章 文化变革先行指标3号：问题解决

7.1 能干的问题解决者

7.2 我们首先应该教授哪些问题解决工具？

7.3 头脑风暴原则，辅导之下的循环讨论

7.4 问题解决的原则是什么？

7.5 关于假设试验

7.6 本章小结

7.7 附录——问题解决与标准化：它们的相似之处

第8章 文化变革先行指标4号：全工厂参与

8.1 它是什么样子的

8.2 参与的5个要素

8.3 我们还没做完——记得这是“整个工厂”的参与

8.4 本章小结

第9章 文化变革先行指标5号：学习/教育/实验

9.1 通过持续改善而生存——通过学习和教育而持续改善

9.2 我们从实践中学习

9.3 我们通过做实验和假设检验进行学习

9.4 PDCA及科学方法

9.5 JIT培训

9.6 提问式教学

9.7 反思作为一种培训与成长的工具

9.8 成长与失败

9.9 结束语

9.10 本章小结

第三篇 解决方案——如何实施精益制造

第10章 精益制造和丰田生产体系

10.1 精益的通用定义

10.2 精益是什么？

10.3 大野所说的丰田生产体系

10.4 TPS和精益制造的定义

10.5 谁开发的TPS ？

10.6 TPS的两大支柱

10.7 西方对日本技术的原有观点

10.8 TPS有什么真正的不同？

10.9 行为的定义

10.10 商业的定义

10.11 TPS中的几个革命性概念

10.12 TPS不是一个完整的生产体系

10.13 对各种理论的关键及比较分析

10.14 精益不运作或者运作得不那么好的地方

10.15 什么是精益？

10.16 本章小结

第11章 库存和变动

11.1 背景

11.2 我为什么有并需要库存

11.3 库存有那么糟糕吗？

11.4 关于变动

11.5 缓冲物

11.6 看板

11.7 成品库存的计算

11.8 按库存生产与按订单生产的系统

11.9 本章小结

第12章 精益制造简述

12.1 理念和目标

12.2 质量控制的基础性问题

12.3 数量控制

12.4 本章小结

第13章 供货时间的意义

13.1 供货时间的一些历史

13.2 减少供货时间的好处

13.3 Excalibur公司机械车间，减少供货时间

13.4 减少供货时间的方法

13.5 为什么供货时间是成为精益的基本措施？

13.6 本章小结

第14章 精益之路——实现精益的5个策略

14.1 精益之路概述，精益转型策略

14.2 在生产线实施精益策略

14.3 本章小结

14.4 附录A——节拍计算

14.5 附录B——基本时间分析

14.6 附录C——平衡分析

14.7 附录D——面条图

14.8 附录E——价值流图

第15章 维持成果

15.1 为什么这么重要？

15.2 我们怎样知道有损失？

15.3 流程成果是什么？

15.4 本章小结

第16章 精益转型

16.1 你和你的团队必须有正确的精益心智模式

16.2 企业层面的精益转型

16.3 关于如何在价值流实施精益的概述

16.4 本章小结

16.5 附录A——第二次管理者投入评估

第17章 计划和目标

17.1 计划中固有的杠杆作用

17.2 为什么目标和目标部署如此重要？

17.3 策略部署

17.4 目标制定、执行及确定“应该是什么”当中的领导力

17.5 本章小结

第18章 约束管理

18.1 瓶颈理论

18.2 本章小结

第19章 作业单元生产

19.1 作业单元生产

19.2 Gamma生产线重新设计为作业单元生产

19.3 本章小结

第20章 Alpha生产线的故事

20.1 我们如何参与？

20.2 一些结果

20.3 持续改善，本应如此

20.4 关于SPC很酷的故事：SPC做得对！

20.5 管理者如何致力于Alpha生产线？

20.6 Alpha生产线管理团队如何处理文化变革的基本原则？

20.7 本章小结

第21章 Bravo生产线的故事：减少供货时间和大量的快速成果

21.1 背景信息

21.2 实施处方

21.3 结果

21.4 本章小结

第22章 使用处方——3个案例分析

22.1 为什么是这些案例分析？

22.2 做好精益准备：Larana制造公司的故事

22.3 Zeta作业单元：应用5个策略来减少浪费并实现巨大快速成果的很好例子

22.4 QED电机公司案例：整个价值流取得巨大快速成果的另一个例子

22.5 在QED电机公司应用第二个处方——如何实施精益

第23章 精益先导条件——处理得不好

23.1 ABC Widgets公司的背景

23.2 我们分析数据

23.3 结果总结

23.4 ABC Widgets公司管理团队如何处理文化变革的先行指标？

23.5 真实的教训

23.6 本章小结

第24章 精益大厦，全系统评估以及一个很酷的实验

24.1 精益大厦

24.2 评估工具

24.3 变动、相依事件及库存的实验

术语表

译者后记