第1章 构想和战略

1 首先要提出明确的构想

大型餐饮业为社会做出了巨大贡献

使持续经营成为可能的是“人和钱”的对策

目前不可行的东西，才是构想

并非“现在的生意”，而要更换“交通工具”以做大

首先是“学习”，“思考”是愚蠢的

维持中小型的生意没有意义

2 要理解、确立战略和战术

所谓战略是指长期作战的轨道，20年至30年不会改变

资金、资产对策和人才对策是社长的责任

所谓经营战略是指顺应潮流的计划，10年就应该改变

经营战略是决定什么时候改变什么

发现“本公司在技术上的落后”是战术的基本

现在能做的“新事物”是花费20年至30年以上的战略的结果

经营战略、战略、战术均由1人担当的话会半途而废

企业规模由社长的关心之所在决定

3 M＆A的成功条件指什么

目的是确保人才，企业文化需从头打造

每13周回顾一次短期对策，以衡量长期对策的进展

获得成功的条件始自消耗品的统一采购

第2章 人才培养和制订评价体系

1 明示有体系的职业计划是不可或缺的

作为目标，首先要明确对社会的贡献度

重要的是明确45岁前能习得的能力

明确实现人生规划的步骤

“店长＝员工”的话，会造成人才的浪费

必要的能力改变效率

“聘请有能力的人当店长”的错误

与其奖励创意，不如将经验法则作为经营准则传授

用5年、10年后的管理能力拉开差距

2 连锁经营应有的教育培训计划

一开始就不要赞扬耍小聪明的人

教育培训计划的同时，还要重视调动计划

必要的4个资格考试制度

信息公开、门户开放是不可或缺的条件

3 应建立的评价机制和工资体系

根本原因不是工资制度，而是生产效率低下

极为模糊的劳动者评价机制和工资体系

明确完全作业、制订工作手册是不可或缺的

雇佣外国人的绝对条件是“完全作业”

30多岁时重要的是教育费，而不是加薪

数值责任制中被要求的数值因职位不同而不同

最大的错误是店长的评价标准和低待遇

4 区分物色人才对策的本质和成败与否的关键

不要混淆物色人才和中途录用

物色的人才即时成为战斗力，其成败两周可辨

问题是不去寻找人才，而不是没有人才

首先需要的是生产管理的IE技术人才

不引入不同性质的技术就不能变革

物色人才的对策由社长负责

5 决定企业命运的是后任对策

把视野放在30年后，然后开始准备

第二任的工作比创业者更难

为获取5项知识的调动计划

仅学习社长没有意义，要获得广泛的职场经验

不培养“阿谀奉承”型干部

培养精通商品和作业系统的人才

6 将比较店铺作为必修技术

“参观学习”而非“视察”，必须明确两者的区别

参观学习“比本公司发展更快的事例”

首先从外面观察店铺，在店铺内要掌握作业流动线

讨论时上司不要先发言

全员必须有共同的认识

第3章 连锁店组织的建立

1 首先明确店长的作用

企业组织是否是“年龄序列制”

将营业额作为店长的职责是错误的

任何时候过劳死都不足为奇的劳动环境

通过能实现完全作业的作业指挥确保利润

本公司决定工具、动作、顺序

2 店长的责任、义务和必要的技术

首先，数值目标是削减店铺的总人工费

根据难易程度和熟练程度分配作业

初步作业不由店长进行指导

根据工作实际状况支付职务津贴

3 地区经理应履行的职责

竞争对策的责任人是地区经理

店长履行本职的状况

不能在同一地区内将店长升职为地区经理

有能力的人能激活经营陷入低谷的地区

4 监督员、视察员的职责

监督员为社长直接管辖

监督员的职责

向现场准确传达社长意思的人

监查和指导的前提是作业规则

派公司“社宝”级人才担任视察员

领导能力的真正含义

第4章 业态、业态类型、开店对策

1 业态的重点之所在

与在顾客之间的人气直接相关

最重要的主题是“自助”化

从制订作业规则开始

解决问题的出发点是进行彻底的店铺比较

顾客的“舒适度”是条件

2 业态类型问题的本质是什么

业态类型是指“以怎样的TPOS为目标”

一种业态类型不能超过30年

将“价格、味道、便利”做得充分

业态类型不同，食品材料的进货渠道也不同

生产效率是否有飞跃性的发展

3 正确的增加店铺数量的方法

各个成长阶段的课题

“地方连锁”的数量很重要

优势区域的本质是小商圈化

ROA最低10％，投资周转1.5 倍是原则

比起销售额，更应关注收益率

4 今后会受到关注的选址是哪儿

大商圈型的选址，假说和验证都不成立

商圈人口的考证需要在人口较少的地方

郊外路边店之所以衰败是因为不够便利

SC内开店应以室外型为目标

即使是SC，商圈人口的考证也不可或缺

第5章 商品和价格的本质

1 适合连锁化的商品的条件

大多数人每天都能轻松食用的东西

商品因连锁而发生变化

商品化的3个关键点

怎样做到“美味”

质量参差不齐的主要原因是供应商的供给力

必须随着规模的扩大更换供应商

没有“不合格标准”的话，质量就会参差不齐

质量是科学问题而不是信誉问题

判断标准的确立是质量对策的出发点

2 为打造商品应努力的方向

餐饮业容易陷入的“综合化”

开发他人无法效仿的“1种特定商品”

以“组合”为目标的菜单构成

改革和废除需要10年的周期，要斟酌出1个品种

首先做到能吸引任何人的廉价

廉价地进货和加工的技术

通过慎重的信息收集与生产者密切联系

3 今后的价格标准

做到“不管便宜与否都会购买”

不要说“比起便宜更期望品质”而抬高价格

价格才是得到“顾客信赖”的源泉

售价决定了目标店铺数量、商圈人口

主力商品的存在是关键

目标应是“行情三分之一的价格”

4 食材对策的具体内容和努力课题

降低价格是企业不变的努力方向

首先获得批量折扣

不可完全委托供应商和交易方

经常重新评价，不厌其烦地说明

提供与TPOS相符的品质

公司整体共享信息，反复讨论

第6章 采购对策和质量管理

1 采购对策的具体内容

打破业界常识的寻找资源的活动

不能以原有的进货方式进行开发

通过“开发进口”，在降低价格的同时打造独特味道

“地产地消”不能促进生活水平的改善

并非是“刚采摘的”就好

明示产地的错觉

2 商品开发负责人和采购负责人的任务

餐饮业中发展最慢的领域

采购负责人需要在全世界范围内调拨食材

在各个负责的领域寻找新资源

“商品化”指什么

做到“一品大量化”了吗

专业人士的定位

3 对产业化来说不可或缺的中央厨房的确立

日本缺乏真正的“中央厨房”

以高技术维持高水准

不需要“高性能”的硬件

生产管理技术人员发挥专业人士技术的方式

加工设备每10年需更新一次

开拓利润的新作战

HACCP体系的导入

4 物流是维持品质的生命线

成本的削减需看最终的结果

确保果蔬的所有权归栽培地

采摘后立即进行温度、湿度管理

半成品的滞留会增加作业量

物流对策不能仅考虑运费问题

在1家店铺反复进行调查和实验

不是不要批发商，而是利用其什么功能

第7章 作业体系改革的要点

1 作业体系的问题点

作业体系改革是提高生产率的唯一对策

发现“本公司的缺点”是改革的出发点

明确“完全作业”了吗

作业和薪水密切相关

源自无知和迷信的烹饪加工

2 作业体系改革的出发点

将“材料处理理论”作为着眼点是有效的

减少人工工时需要7点改变

建立“轻松完成的状态”

通过机械化明白增加品种是无用之举

3 作业体系改革的顺序

改革由本公司直接管理、主导

质量、数量的管理不可委托现场

本公司规划小组最少进行2年的调查

作业体系改革的基本原则

比较以前的对策和将来的对策

在采取人员削减对策前，重新审视作业体系