前言

赛博控制管理有限公司——火星一号

第1章 员工管理——德国制造

管理——被遗忘的美德

直接管理与间接管理的区别

管理模式1 股东-价值

管理模式2 自由式管理

管理模式3 经济人模式

管理模式4 德国制造

短期成功vs长期发展

第2章 管理框架

框架条件1 企业文化

框架条件2 “一把手”

框架条件3 企业结构

框架条件4 管理空间

框架条件5 明确的培养进程

框架条件6 对管理层的要求

框架条件7 角色

框架条件8 隆重的传授仪式

第3章 管理的竞技场

情感目标与理性目标

情感先于理性

企业中的行为准则

潜力——明日的表现

员工的成长之路

契机——轮到您上场了

第4章 谈话——您的头号管理工具

组织中的交流

谈话vs闲聊

谈话阶段模型Ⅰ

谈话阶段模型Ⅱ

情感与理性的正确剂量

谈话戏剧

第5章 主动谈话

四段主动谈话

了解是所有后续谈话的基础

没有了解，何来信任

兼容性理论——和员工的世界建立关联

频踩雷区与不着边际

一场受益匪浅的散步

小心呵护，但切莫过度浇灌

建立并发展知识与技能

通过与目标的对比发现现实缺陷

辅导房屋

班杜拉的四个学习阶段

障碍：固执的代价

评论过去而非建构未来

关于火星登陆项目的第一次辅导

我们可以从高尔夫球教练身上借鉴些什么？

重视杰出员工

空间，时间，真诚

百分百的真诚

希尔特斯贝尔格先生的闪耀时刻

远离精心策划的骚动

突出非凡表现

抓住员工表现出色的时刻

集体表扬——最大化的间接伤害

“您做的非常好。如果您还能再……”

在团队面前表扬：多此一举

“您是我的马厩里最好的骏马”

第6章 应对谈话

四段应对谈话

更新期待

员工在哪儿断了链子？

最大危险：责怪过失而非解决问题

急切的过高要求

听话听音

加强合作意识

建立一个共同的问题意识——对于双方的情感挑战

关系疑问：我还能继续信赖您吗？

讨论借口而非情感话题

工作关系以及其他灾难

发出警告

分析错误态度

目标——设置明显负面的场景

七步重回状态

潜入态度与观念的国度

讨论原因，而非对公司的态度

又错过了截止日期？

再不调整方向就晚了！

快刀斩乱麻“去还是留”

现在皮球踢到了员工这边

每损失一名员工也是管理层的一次失败

希望最终破灭

在最后的帷幕落下之前

雷声大雨点小

第7章 谈话混淆的危险

我们可以从达喀尔拉力赛中学到些什么

进行情境分析，切勿妄下结论

管理与混乱研究

测量管理气候的管理气压计

谈话通道？

四项基本目的与混淆的代价

谁该经历恍然大悟的体验——员工、老板抑或二者？

关乎员工还是关乎业绩？

“我们”还是“你”？

您还身在其中吗？

当R与E短兵相接

当E打败R

情感地图

第8章 管理的可持续性

管理目标达成

管理重力

战胜重力

如何获得管理的持续成功Ⅰ

如何获得管理的持续成功Ⅱ

任务完成

管理是一次远征

附录

作者介绍