前言

第1章 比中国及其他亚洲国家更快速、廉价地制造更好的产品

1转变成获利体质

T社长的决心

T社长的话

打破常识

提高收益的原点

目标是“一气贯通”

社长不做谁做

虽然改善很难，但能盈利

2《生产制造的革新》的3个重要关键词

①靠NO.1商品盈利的体制

企业本身就是商品

由从2家公司采购变为集中从1家公司

②速度——前置时间为零

“数据”“信息”“现实”

开发周期

适合制造的组织

③灵活性（Flexibility）

从“管理”到“不管理”

第2章 制造的“7个革新”

【制造的革新1】从产品导向到市场导向

成本和售价

【制造的革新2】将负责人说“库存不能再减少”时的数量再减少50%

生产率和库存

间接部门的效率化

【制造的革新3】以多品种小批生产的方式进一步产出利润

从备货型生产到订货型生产

【制造的革新4】不要为了扩大规模而进行设备投资

将设备归为变动费用

【制造的革新5】小型化（战略性规模缩小）

将营业和工厂直接关联

“是外部订货还是自主制造”“是海外生产还是国内生产”的判断标准

无工厂企业和EMS

减少派遣员工

【制造的革新6】社长的视觉化管理

静态标准和动态标准

【制造的革新7】学习丰田生产方式的本质

“手册”和“技术”的区别

第3章 社长的视觉化管理

1首先要了解自己的公司处于哪个阶段

一气贯通的整体情况

一气贯通的6个阶段

“社长视觉化管理”的第一步是5S的实施

2视觉化的“5S”的步骤

1.“整理”

运用可视化管理推进整理的方法

有效信息在现场

2.整顿

为作业人员进行的整顿

为社长进行的视觉化整顿

“先入先出”的开展

社长所看到的“安全”和“保全”

标明产品流程的“工程标识”

3.“清扫、清洁、素养”

第4章 阶段0至今仍很常见的“大批生产”

“表面效率”和“真正效率”

社长容易陷入的错误想法

“大批生产”形成的原因

工厂有很多浪费

摆脱“大批生产”及社长的决心

第5章 阶段1创建工程内的流程

从“大批生产”到流程化生产

食品企业P公司的改善案例

阶段1的均衡化

一旦抓住就不放开

F公司机械加工工程的案例

设备的内部制造

组装工程的案例

一人生产

流程化生产的6个原则

原则1设备按工程顺序摆放

原则2设备应“多工程式”

原则3建立单件制造流程

原则4按作业周期制造、发货

原则5站立作业

原则6具备多项技能

流程化生产的必要机制

①质量和防呆设计

②智能型自动化

③指示灯

④标准作业

第6章 阶段2创建工程间的流程

跨组织的改善

按作业周期生产

电机加工组装公司S的案例

连接不同步的工程

质量的打造

现场的自律调整功能

替补作业和替补作业人员

程序改善

内程序和外程序

经济批量和程序改善

创建工程间流程的机制

搬运方法

第7章 阶段3创建工厂内的流程

工厂从按功能布局到按产品布局

化妆品制造企业B公司的案例

按照“7个浪费”原则进行改善

不满足于80%的目标达成率

第8章 阶段4创建工厂间的流程

工厂直接接受订单并发货

国际分工的做法

W集团公司的案例

创建工厂间流程的要点

问题点的暴露和改善

第9章 阶段5创建与消费者相连的流程

直接连接“销售”和“制造”

向便利店供应便当的L公司的案例

医疗品制造公司M的改善

营业方面的问题

为了创建与消费者相连的流程而进行的均衡化和同步化

间接业务的合理化

第10章 阶段6创建一气贯通的流程

完成与设计的关联

技术力和竞争力

提高商品生产线能力而不增加库存

不杂货化的商品

开发期的缩短

制造的原点

参考文献