第1部分 成功实现开发革新

序章

［第1章］社长的决断

产业重组还是维持发展——社长的选择

［第2章］没有海图的航海

如何让抵抗势力成为自己的同伴？

从生产革新中找办法

发现海图

年轻人减少“工作库存”的方法

［第3章］向开发革新启航

掌握开发革新关键之人的提案

第一个难题——熟练掌握强大的工具

上司也需要培训

［第4章］开发流程革新

掌握多点开发这一开发革新的关键

示范项目开始之时

目标是在中国上海食品加工设备展示会参展

通过“现地现物”发现顾客价值

找出能够顺利实施的备选方案的方法

测试机能成功吗？令人紧张的批评会

［第5章］胜利的美酒

上海展示会——“审判日”

什么是主工程师制度

第Ⅱ部分 如何实际推进开发革新

［第6章］为什么现在需要开发革新

生产革新的思考方法如今已经渗透到服务业

苹果体现出的开发革新的重要性

为什么之前的开发方法都不行了？

陆军退役的研究者发现了精益产品开发

如今刚开始正式普及

［第7章］精益产品开发的基本思考方法

基本在于四个要素与“LAMDA循环”

在海外大受欢迎的基础工具——A3报告书

用A3来共享开发上的知识

［第8章］精益产品开发的基础一：多点开发

如果不在构想设计上多下功夫，之后将会产生巨大的无用功

循序渐进的多点开发

将开发分为两个阶段思考

不要急着做决定，彻底消灭致命的返工

利用取舍曲线探索广阔的设计空间

专栏 从“失败学”中吸取经验

注意设计参数的相互作用

整合各个学习循环

对备选方案进行筛选的整合活动

将产品规格逐渐详细化

关键在于用低成本来获得知识

终极目标是知识的再利用

不出现在开发流程图上的另一种流程

专栏 最早的多点开发者是莱特兄弟

［第9章］精益产品开发的基础二：主工程师制度

丰田主工程师制度的优秀之处

为什么这项制度难以导入

主工程师候选人必不可少的资质是什么

丰田为什么有两名上司也不会出现管理混乱

［第10章］精益产品开发的基础三：项目管理的体制

将节奏导入产品开发之中

用一大一小两个体制来创造节奏

从铁路型计划到牵引型计划

创建负责任的专家团队

精益产品开发的可视化管理

让例会效率化的铁则

［第11章］导入精益产品开发

导入方式各不相同

以多点开发为核心的导入方式

第Ⅲ部分 精益产品开发的导入案例

［第12章］案例一：福特汽车部门的起死回生

濒临破产的福特导入精益产品开发

通过改革成为超越榜样的汽车制造商

［第13章］案例二：哈雪戴维森的成功经验

经营层被迫做出的决定

迟迟得不到进展的导入

导入后开发产品种类一口气增加了五倍

［第14章］案例三：PING如何摆脱高尔夫球杆危机

改变人事考核，转变设计师的意识

［第15章］案例四：特利丹·贝素斯，困难与改革的轨迹

将精益产品开发导入失去知识的公司

取回资深设计师的知识

如何发现新的事业机会

答案隐藏在取舍曲线之中

如何彻底消灭计划外的返工

结语